«Знакомство с Московским инновационным кластером началось годом ранее с участия в небольшой исследовательской инициативе. Постепенно это сотрудничество переросло в совместную работу: мы участвовали в мероприятиях, познакомились с ИТ-компаниями, нашли новых заказчиков и партнёров. Одним из знаковых моментов стало приглашение представителей Московского инновационного кластера в Совет Федерации, где Виктор Журавлёв представил доклад об их деятельности. Поэтому, когда я получил приглашение пройти обучение в Венчурной академии, решение было очевидным», — рассказывает Виталий Лажинцев.

Программа построена таким образом, чтобы участники смогли посмотреть на бизнес с позиции инвестора. Обучение включало видеолекции, очные образовательные модули, индивидуальные консультации, практическую разработку собственного инвестиционного тезиса и меморандума. По итогам курса все слушатели прошли итоговое тестирование, подтвердив полученные знания и повышение квалификации.

Одной из самых ценных частей программы стало живое общение с преподавателями и практиками венчурного рынка. В рамках Академии удалось встретиться с ведущими представителями российских инвестиционных фондов, акселераторов и технологических компаний, обсудить реальные кейсы и задать вопросы.

Своим опытом делились:

• Директор Акселератора ФРИИ и управляющий партнёр венчурного фонда ФРИИ Дмитрий Калаев представил обзор российского венчурного рынка. Объём рынка США составляет 328 млрд долларов, из которых 50% приходится на ИИ. Российский рынок скромнее — 177 млн долларов, 64,3% сделок в ИТ, 89,7% в B2B, 62% сделок в Москве. Иностранные представители отсутствуют, рынок стал более закрытым. Сегодня на рынке 118 активных инвесторов, 44% сделок синдицированные. Инвесторы оценивают выручку, спрос и метрики роста, а не только идеи.
• Инвестиционный менеджер ФРИИ Тимур Хафизов описал методику быстрого скрининга. Основная задача — отсеять слабые проекты и сосредоточиться на перспективных, учитывая высокую неопределённость и ограниченность времени. Перед анализом важно определить профиль: приемлемый уровень риска, количество сделок, объём капитала и горизонт окупаемости. Также важна отраслевая экспертиза. Для экспресс-оценки предложил семь ключевых критериев: продукт; проблема и её ценность; продажи, экономика и трекшн; рынок; конкуренты; команда; структура сделки. Распространённые ошибки: увлечение личностью основателя, эффект FOMO, отсутствие расчёта доходности, игнорирование проверки рекомендаций и экспертизы. После отказа важно дать конструктивную обратную связь и оставить путь для повторного обращения. После сделки инвестор должен поддерживать компанию, но не брать на себя операционные обязанности.
• Управляющий партнёр Simon Group Елена Симон представила практическое руководство для основателей, готовящихся к привлечению финансов. Основной тезис: успешная сделка начинается задолго до подписания документов и зависит от качественной подготовки бизнеса. Подготовка к Due Diligence включает внутренний аудит корпоративной структуры, договоров, имущества, прав на интеллектуальную собственность, трудовых отношений, страхования, судебных споров и лицензий. Все права на ключевые активы должны быть оформлены на компанию. Для управления рисками используется Disclosure Letter, фиксирующий выявленные проблемы и меры по их устранению. Инвестиционная сделка — полноценный проект, требующий дорожной карты, бюджета, карты рисков, распределения ролей и чёткого понимания ответственности.
• Инвестиционный консультант Надежда Гаврилова представила обзор ключевых тенденций мирового венчурного рынка в 2026 году. Интерес сместился от облачных сервисов к ИИ-решениям, ускоряя рост ИИ-компаний. Основная часть венчурного капитала концентрируется в раундах свыше 250 млн долларов, а львиная доля направляется в американские ИИ-команды. Артиллект стимулирует рост смежных отраслей: вычислительные мощности, дата-центры, информационная безопасность и синтетические данные. Владение ИИ становится обязательным навыком для специалистов, а технология переносится на пользовательские устройства. Эволюция ИИ-продуктов включает мультиагентные системы, где несколько агентов взаимодействуют для выполнения сложных задач. Это формирует новую экономику и увеличивает расходы на корпоративные подписки. Пользовательское поведение меняется медленнее инноваций. Прогнозы a16z Big Ideas 2026 указывают на развитие мультимодальных данных, инструментов для совместного творчества, интерактивного генеративного видео и многопользовательских ИИ-платформ. Gartner выделяет мультиагентные системы, доменно-специализированные модели и превентивную кибербезопасность. Главный вывод: ИИ стал фундаментом новых бизнес-моделей, меняя венчур, требования к специалистам и направления ИТ-индустрии.
• Константин Пантелеев, управляющий партнёр Kosta.capital, поделился принципами создания инвестиционного тезиса и рассказал о роли венчурных инвестиций в стратегии. Он объяснил, что инструменты можно ранжировать по уровню риска и доходности: депозиты, государственные облигации, недвижимость, публичные рынки капитала, непубличные инвестиции и венчур. Венчурные вложения считаются самыми рискованными, с горизонтом окупаемости от 5 до 7 лет, высокой волатильностью и возможной полной потерей капитала. Пантелеев отметил важность определения профиля рисков, который включает финансовую готовность к потерям и личную толерантность к неопределённости. Инвестиции могут преследовать как финансовые цели (сохранение капитала, доход, рост), так и нефинансовые (новые знания, компетенции, влияние). Доля венчурных вложений в портфеле должна составлять 10–15%, а основу — стабильные инструменты. Важно диверсифицировать вложения в венчуре, поскольку основную прибыль приносят лишь несколько проектов. Тезис состоит из личного стратегического документа и анализа конкретной фирмы. Успешные венчурные проекты начинаются с осознания целей, рисков и выбранной стратегии.
• Александр Капустин, CEO Unirest IT, ex-Fintech CPO в Авито, рассказал, как оценивать стартап, ориентируясь на продуктовые метрики и юнит-экономику, а не только на финансовые показатели. Традиционный подход, основанный на прибыли и денежном потоке, не подходит для компаний ранних стадий, так как их стоимость определяется способностью команды снижать риски и подтверждать жизнеспособность бизнес-модели. Анализ — это оценка уровня неопределённости. Нужно видеть, какие риски уже сняты, а какие остались, и представлять потенциал роста. Продуктовый подход позволяет системно оценивать перспективы, учитывая, насколько продукт решает проблемы пользователей и занимает своё место на рынке. Инвестору необходимо: понимание рынка и его пределов; продуктовые метрики и юнит-экономика; Product Market Fit; трекшн-модель. Главный вывод: при оценке важно учитывать подтверждённый спрос и способность команды противостоять опасностям будущих периодов. Это позволяет точнее оценить потенциал и справедливую стоимость.
• Руководитель консалтинга и аналитики Акселератора ФРИИ Кирилл Соснин, рассказал, почему главный навык — умение вовремя сказать «нет». По его словам, венчур — это прежде всего бизнес дисциплинированных отказов. Из более чем 600 компаний, попадающих в воронку ФРИИ, до стадии глубокой проработки доходят всего 17, а реальными кандидатами для M&A становятся лишь шесть. Цена одного ошибочного решения слишком высока: это не только потерянные деньги, но и несколько лет замороженного капитала, занятое место в портфеле и и упущенные возможности. Отдельное внимание спикер уделил оценке сбыта. По его словам, одна из самых распространённых ошибок основателей — оперировать максимально возможным объёмом рынка, тогда как инвесторов интересует лишь та часть аудитории, до которой реально можно дотянуться  и монетизировать в ближайшие годы. Для этого используется модель PAM–TAM–SAM–SOM, где ключевым показателем становится именно SOM — реалистичная доля, которую бизнес может занять. Завершая выступление, Кирилл Соснин отметил, что современный анализ всё больше опирается на скоринговые модели: они позволяют заменить субъективное «нравится — не нравится» системой объективных критериев и значительно ускоряют отбор.
• Управляющий партнёр фонда brainbox_I Сергей Егоров рассказал, как проходит путь от первых инвестиций до выхода на биржу, и объяснил, почему на каждом этапе оцениваются не столько красивые финансовые модели, сколько реальные показатели. По его словам, долгосрочные прогнозы для стартапов имеют низкую достоверность, поэтому гораздо важнее смотреть на юнит-экономику, удержание пользователей (Retention Rate), темпы роста, показатель LTV/CAC, burn rate и runway. Метрики позволяют понять, нашёл ли продукт свой рынок и способен ли масштабироваться. Отдельно спикер объяснил логику венчурной доходности. В среднем из 20 компаний в портфеле около 10 закрываются, ещё 4–5 лишь возвращают вложенные средства, и только 1–2 проекта обеспечивают многократный рост стоимости, окупая всё. Такой принцип лежит в основе модели Power Law, где небольшое число выдающихся результатов формирует основную часть общей доходности портфеля. Сергей Егоров также отметил роль государственных грантов: они помогают финансировать исследования и разработки без размытия долей основателей (non-dilutive capital), однако не могут заменить рыночную модель и частные инвестиции. Более того, сильная ориентация на грантовую поддержку может сформировать «грантовую иглу», когда вместо развития коммерческого продукта фокус смещается на получение нового финансирования.
• Эксперт по M&A Станислав Завершинский рассказал, почему продажу компании необходимо планировать задолго до начала переговоров. По его словам, российский рынок M&A в 2025 году сократился на 30–40% по сравнению с предыдущим годом, однако сделки по-прежнему остаются одним из ключевых сценариев выхода для венчурных инвесторов. Главная ошибка основателей и фондов — начинать подготовку только после появления интереса со стороны покупателя. В этом случае бизнес продаёт не готовый актив, а накопившиеся риски, что неизбежно снижает стоимость сделки. Спикер отметил, что в реальных переговорах оценки зачастую оказываются ниже публичных рыночных ориентиров. Если средний мультипликатор по раскрытым технологическим сделкам составляет около 2,4× EV/Sales, то на практике нередко оцениваются качественные активы на уровне 1,1–1,4 годовой выручки или 3–4 годовых прибылей. Чтобы сохранить оценку, ещё за 6–12 месяцев до выхода к потенциальным покупателям необходимо определить вероятного стратега, устранить ключевые риски, подготовить ответы на вопросы, которые возникнут в ходе Due Diligence, и заранее согласовать приемлемую структуру сделки — объём денежных выплат, условия earn-out, escrow и распределение контроля. По мнению Станислава Завершинского, долгосрочная стратегия должна учитывать не только рост отдельного проекта, но и будущую консолидацию всего рынка, поскольку она во многом определяет вероятность успешного M&A-экзита.
• Инвестор Мартин Кольхаузер рассказал о том, что работа венчурного фонда начинается не в момент подписания сделки, а после неё. По его словам, российский венчурный рынок после 2022 года изменился: сегодня востребованы инвестиционные истории, способные обеспечить 3–5-кратную доходность при более умеренном уровне риска, а их ценность заключается уже не только в предоставлении капитала, но и в экспертизе, деловых связях и помощи основателям. Спикер представил концепцию «шести судеб», которыми нужно управлять на протяжении всего жизненного цикла. Среди возможных сценариев — IPO, продажа стратегическому (M&A) или финансовому инвестору, обратный выкуп доли основателями (MBO), самостоятельное развитие (с выплатой дивидендов или без роста) и, в худшем случае, ликвидация или банкротство. По мнению Мартина Кольхаузера, задача фонда — активно влиять на вероятность наиболее успешного сценария будущего. Также он отметил, что сегодня дополнительными драйверами российского технологического рынка становятся курс на суверенитет, более привлекательные оценки после коррекции 2022–2023 годов и ожидания снижения ключевой ставки, которые могут способствовать новому росту стоимости. Фонд фокусируется на компаниях с выручкой от 500 тыс. рублей в месяц в сферах AI, FinTech, HRTech, MarTech и EdTech, где команда обладает собственной отраслевой экспертизой.

Важнейшим аспектом программы стала возможность применить академические знания на практике. Одним из этапов обучения была оценка пяти стартапов в инвестиционном треке. Формат позволил взглянуть на реальные кейсы, проанализировать их бизнес-модели, перспективы рынка и привлекательность для вложений ресурсов.

Из пяти рассмотренных вариантов группа обучающихся поддержала только один, остальные нуждались в доработках или вызывали вопросы. Особенно приятно, что победители программы прошли экспертную оценку. Это дало возможность увидеть сильные команды ещё до объявления итогов и подтвердило высокий уровень финалистов.

Стартапы глазами инвестора

Одна из ключевых задач Венчурной академии — научиться смотреть на стартапы не как предприниматель, а глазами инвестора. Для этого участники формируют собственный инвестиционный тезис — систему критериев, которая помогает принимать решения не на основе эмоций или яркой презентации, а руководствуясь объективной оценкой.

Тезис определяет, каким компаниям инвестор готов доверить капитал и почему. Он включает анализ сразу нескольких факторов: соответствие проекта своей стратегии, компетенции основателей, размер и перспективы рынка, конкурентные преимущества продукта, показатели юнит-экономики, структуру раунда, условия сделки и потенциальные риски. Отдельное внимание уделяется так называемым «красным флагам» — признакам, которые могут стать причиной отказа от сотрудничества.

В Венчурной академии для этого используется единый шаблон оценки, основанный на лучших практиках. Он помогает последовательно проанализировать каждую инициативу, проверить ее по ключевым критериям и сформулировать собственный вывод: вкладывать средства или отказаться от сделки, аргументировав своё решение.

Во время обучения удалось изучить несколько реальных примеров, которые стремились привлечь первоначальный капитал. Такой анализ оказался одним из самых полезных этапов обучения. Он показал, насколько сильно могут отличаться эффектная презентация и реальная инвестиционная привлекательность. Многие вопросы возникают не из-за самой идеи, а при более глубокой проверке: структуры, финансовой модели, качества продукта, компетенций команды и готовности масштабироваться.

Какие ошибки чаще всего мешают привлечь вложения?

Даже перспективные начинания нередко терпят неудачи. Причина часто кроется не в самой идее, а в недостаточной её проработке. Во время курса Венчурной академии и разбора реальных кейсов основатель НооСофт, Виталий Лажинцев, отметил основные группы проблем.

Ошибка №1: Недооценка реальных затрат

Многие команды сосредоточены только на расчете стоимости создания MVP, игнорируя издержки на дальнейшее развитие. Но после запуска начинаются основные траты.

Мы много обсуждали роль инвестора первых раундов. Было отмечено, что на раннем этапе он зачастую становится не просто источником капитала, а полноценным партнёром, который помогает команде развивать проект, выстраивать стратегию и привлекать последующие ресурсы. Для молодых стартапов это естественная ситуация: основатели только формируют необходимые компетенции и во многом опираются на опыт. Однако такой подход означает, что каждый следующий раунд требует привлечения нового капитала и сторон, готовых поддерживать дальнейшее масштабирование. При этом даже успешное привлечение первых финансов не является гарантией того, что команда сможет довести начатое до конечного результата. 

За время обучения сделал вывод, что популярные на венчурном рынке средства первых раундов в 30–35 миллионов или 50 миллионов рублей не всегда достаточны для успеха. Годовые расходы ИТ-компании с собственной разработкой, продажами и поддержкой продукта могут достигать 80–100 миллионов рублей в год и больше. Поэтому первые вложения часто служат лишь стартовой точкой.

Наглядным примером стала ситуация с российскими аналогами соцсетей, которые появились после ухода зарубежных платформ. Я видел по меньшей мере 4-5 команд, которые потратили на создание первой работающей версии стоило около 20–30 миллионов рублей. Такие ресурсы есть у многих. Однако для дальнейшего укрепления позиций и конкуренции с крупными игроками требуется значительно больше — как бы не порядка миллиарда рублей. При этом дело не только в разработке. Масштабирование подобных продуктов требует серьезных затрат на инфраструктуру, серверные мощности, продвижение, привлечение пользователей и решение множества технических и организационных задач. На успех также влияют внешние факторы — от рыночной конъюнктуры до политической ситуации и возможностей инвесторов сопровождать проект на протяжении нескольких периодов роста. Поэтому многие перспективные идеи так и не смогли выйти за рамки первого этапа становления.

Создание MVP — лишь начало пути, тогда как основные финансовые, организационные и стратегические вызовы возникают уже после выхода продукта на рынок.

Отдельно стоит сказать, что все не только рехнулись на поддержке именно продуктовых стартапов, но и выбирают конкретно ИТ-начинания. Разумно: хочется контроля и прозрачности. Более привлекательна модель B2B, и тоже понятно, почему: в B2C стоимость технической поддержки может быть адской.

Ошибка №2. Слабая оценка конкуренции на рынке

Технологические компании допускают ещё одну типичную ошибку — поверхностно анализируют конкурентов.

В презентациях встречаются сравнительные таблицы, где собственное решение выглядит лучше существующих: больше функций, современный интерфейс, новые технологии. Но такой анализ обычно неубедителен.

Виталий Лажинцев отмечает, что подобные сравнения зачастую оценивают лишь текущую функциональность продукта, но практически не учитывают потенциал самих конкурентов. 

Инвестор оценивает стартап не только по качеству продукта, но и по ряду дополнительных критериев. Важно понимать, насколько сильны существующие конкуренты, как быстро они смогут адаптироваться к новым условиям и воспроизвести предложенное решение. Не менее значимы и косвенные конкуренты, которые сегодня работают в смежных сегментах, но обладают такими мощностями, что выход на новый рынок практически не оставляет небольшой компании шансов на лидерство.

Еще один важный критерий — способность привлекать дальнейшее финансирование. На практике первые инвестиционные раунды часто представляют собой относительно небольшие транши — как мы ответили выше, порядка 30–35 или 50 миллионов рублей. Для многих этого достаточно лишь для развития продукта и проверки гипотез, но мало для долгосрочной конкуренции. Поэтому оценивается не только текущее состояние, но и потенциал заинтересовать следующих акционеров и обеспечить финансирование последующих этапов роста.

По наблюдениям Виталия Лажинцева, это особенно актуально для ИТ-сферы, где значительную часть расходов составляют высококвалифицированные специалисты — разработчики, инженеры, продуктовые команды и сотрудники по продажам. Без понимания будущих источников капитала даже перспективная технология может быстро уступить более обеспеченным конкурентам.

Отдельно отмечалось, что крупные корпорации способны существенно изменить расстановку сил на рынке. Они могут инвестировать в перспективные стартапы, не приобретая их полностью и даже не связывая юридически со своим основным бизнесом. Такая поддержка позволяет резко ускорить выход на новый уровень и усиливает конкурентное давление на остальных участников рынка.

Таким образом, цель конкурентного анализа заключается не в том, чтобы доказать превосходство продукта в сравнительной таблице, а в том, чтобы объективно оценить устойчивость в долгосрочной перспективе. Гораздо важнее ответ на вопрос, смогут ли текущие преимущества сохранить ценность, когда рынок станет более зрелым, а в борьбу вступят игроки с существенно большими ресурсами.

Ошибка №3. Отсутствие проверки безопасности и прозрачности

Даже самая продвинутая технология не привлечет финансирование, если у фирмы есть проблемы. Эксперты Венчурной академии на тренингах не раз говорили: «Инвесторов интересует весь бизнес».

Поэтому проверка начинается с изучения компании. Смотрим на структуру, распределение долей, историю формирования капитала, судебные разбирательства (случалось видеть проекты, которые питчатся каждый месяц, но даже до проверки службой безопасности и платными сервисами типа СПАРК бесплатные открытые ресурсы показывают десятки (!) судебных споров), финансовую и налоговую отчетность, права на интеллектуальную собственность и другие юридические аспекты. Вот и оцениваем риски, а стартапам стоит понимать, что и контрагенты, и партнёры уже научились использовать инструменты проверки.

При этом важно учитывать, что выход на рынок инвестиций переводит проект в новую систему координат. Виталий Лажинцев отмечает, что сложная корпоративная структура сама по себе не является недостатком. По его опыту работы с владельцами корпораций, многомиллиардная империя нередко включает несколько юридических лиц, различные схемы владения активами и распределения функций. Это обычная практика для крупного бизнеса. Однако ситуация меняется, когда компания начинает привлекать финансирование. В этом случае ожидается полная прозрачность: должно быть понятно, как устроена вся структура, кому принадлежат ключевые активы, как распределяются денежные потоки и какие юридические отношения существуют между всеми сторонами. Вопросы становятся предметом тщательной проверки.

Нередко в презентации можно увидеть, что основателю принадлежит, например, 60% компании. Однако у инвестора возникает закономерный вопрос: 60% чего именно? Если актив представляет собой только юридическое лицо с минимальным уставным капиталом и идею, которая еще не превратилась в работающий бизнес, сама по себе доля практически не имеет ценности. 

Особое внимание уделяется даже незначительным на первый взгляд деталям. По словам Виталия Лажинцева, среди проектов, рассмотренных во время обучения, встречались случаи регистрации по одному адресу, где числится 400 организаций (адрес массовой регистрации). Это становится дополнительным фактором риска и может существенно снизить интерес ещё до начала детальной проверки. 

Аудит не ограничивается анализом документов. Инвестор стремится разобраться в том, как всё устроено. Кто разрабатывает продукт — собственная команда или внешний подрядчик? Кому принадлежат права на программный код и интеллектуальную собственность? Кто получает финансирование, каким образом расходуются средства, как оформлены сотрудники и исполнители? Каждый подобный вопрос позволяет оценить потенциальные юридические и финансовые риски.

Реальная работа всегда оставляет следы. Если продукт действительно развивается и используется клиентами, это отражается в договорах, отчётности, зарегистрированных РИДах, налоговой истории, составе команды и деловой репутации.

Инвесторы оценивают и окружение. Важно знать, кто уже вложил средства (например, структура АО на первый взгляд не прозрачна), на каких условиях они были привлечены и какие обязательства уже существуют. Тот, кто рассматривает возможность покупки, входит в сложившуюся систему взаимоотношений, поэтому история привлечения капитала и прозрачность сделок становятся важной частью общей оценки. Могут прозвучать вопросы о том, почему проект устроен именно так и стоит ли участвовать в нём. 

На самом деле, доверие формируется задолго до первых переговоров о финансировании. Невозможно за несколько недель подготовить прозрачную структуру, привести в порядок права на интеллектуальную собственность, создать убедительную историю реализованных решений и получить подтверждение со стороны клиентов.

Практически вся информация о компании находится в открытом доступе, поэтому легко собрать полноценное досье о вас ещё до начала обсуждений. При необходимости проверка может быть значительно глубже: анализируются не только официальные данные, но и деловая история участников, связи, предыдущие начинания и другие факторы, которые позволяют оценить реальные риски.

Отдельно инвесторы оценивают публичный образ основателей. Если у предпринимателей есть открытые профили в социальных сетях, они также становятся частью общей картины. Анализируется не только профессиональная информация, но и то, какие ценности транслируют фаундеры, насколько последовательно они рассказывают о своей деятельности, как взаимодействуют с аудиторией и какую репутацию формируют вокруг себя. Это дополнительный способ понять зрелость команды, её подход к бизнесу и способность представлять свои решения на рынке. 

Виталий Лажинцев отмечает, что многие потенциальные проблемы в конечном счете можно решить дополнительными вложениями, однако иногда стоимость исправления ошибок оказывается настолько высокой, что проект теряет привлекательность. Инвесторы стремятся выявить риски на раннем этапе — до того, как будут вложены значительные средства.

Ошибка №4. Непонимание своих активов и недооценка качества продукта 

Одна из частых проблем в сфере ИТ — неправильное понимание того, что создает ценность для бизнеса. Команды сосредотачиваются на презентации, забывая о активах, которые могут стать основой для роста:

• собственная технология;
• интеллектуальная собственность;
• команда и её экспертиза;
• уникальные компетенции;
• реальные клиенты и продажи;
• подтвержденный опыт решения задач рынка.

Именно это формирует реальную стоимость. Инвесторы оценивают не только финансовые показатели или перспективность идеи, но и то, насколько сложно конкурентам воспроизвести технологию, накопленную экспертизу, клиентскую базу и опыт. Сам по себе замысел редко становится причиной для вложений.

При этом сильные технологические компании внимательно относятся к своим ключевым разработкам и интеллектуальной собственности. Если технология является основным конкурентным преимуществом, её не раскрывают без необходимости и не спешат передавать контроль над ней. Для потенциального партнёра важнее увидеть уникальные компетенции и защищённые активы, способные обеспечить долгосрочный рост, чем получить полный доступ к внутренним разработкам на раннем этапе.

По словам Виталия Лажинцева, особую ценность представляют проекты, которые обладают реальными конкурентными преимуществами: работают в перспективных мировых направлениях, создают собственные технологии, предлагают уникальные сервисы или находят новые способы решать задачи клиентов. Это могут быть решения в области шеринговой экономики, специализированные цифровые сервисы, новые модели обслуживания или инновации, которые сложно повторить конкурентам. Такие преимущества становятся основой развития и делают компанию интересной.

Не менее важен и сам продукт. Он должен быть не только функциональным, но и удобным, понятным и востребованным пользователями. В ИТ-среде иногда используют выражение «сексуальный дизайн» — так называют сервисы, которые не просто выполняют свои задачи, а вызывают желание ими пользоваться благодаря продуманному пользовательскому опыту.

Если решение выглядит недоработанным (даже если речь о первом взгляде на сайт), неудобным или не соответствует реальным сценариям использования, это свидетельствует о недостаточной зрелости продукта и самой фирмы. Удовлетворенность пользователей становится одним из показателей качества работы команды. Инвесторы обращают внимание на то, насколько глубоко разработчики понимают потребности рынка, способны создавать востребованные решения и готовы конкурировать не только за счёт технологии, но и за счёт качества продукта и клиентского опыта.

Ошибка №5. Переоценка первых клиентов и недооценка сложности продаж

Одна из частых ошибок — недооценка сложности продаж. На практике коммерциализация становится одним из самых дорогих и длительных этапов.

В презентациях решений часто можно увидеть логотипы известных клиентов. Однако гораздо важнее не сами названия, а результаты сотрудничества: долгосрочные контракты, повторные продажи, регулярная выручка, успешно реализованные проекты и подтвержденная ценность продукта для рынка. Один пилот или разовая сделка ещё не говорят о зрелости.

Первые клиенты чаще всего появляются благодаря личным знакомствам, рекомендациям и профессиональным связям основателей. Такой «тёплый» рынок позволяет проверить гипотезы, получить обратную связь и доработать продукт. Но его возможности быстро исчерпываются. Более того, иногда тёплое окружение можно «сжечь». Дальнейший рост требует выхода на более широкий и холодный рынок, где уже недостаточно личных контактов — необходимы системные продажи, маркетинг и полноценная коммерческая стратегия. 

Здесь многие сталкиваются с серьёзными расходами. Построение профессионального отдела продаж требует значительных инвестиций. Это дорогие и дефицитные компетенции. В ИТ-продажах не получится «откупиться» опционами или обещанием будущей прибыли. Сильный продажник всегда найдет, где применить свой опыт, и не будет ждать, пока стартап вырастет или начнет приносить доход. Квалифицированные специалисты по продажам в ИТ — одни из самых дорогих сотрудников. Они рассчитывают на конкурентный «белый» оклад, причем не только в Москве, но и в регионах, и при удалённой работе. В числовом выражении это суммы порядка 200–300 тысяч рублей в месяц + проценты и/или премии от результата. Высокая цена обусловлена циклами сделок гигантской длины. Если нанимать абы каких людей только потому, что они готовы работать дешевле, результат будет соответствующим. Сегодня сильных специалистов не мотивирует один лишь процент от продаж. Если человек не является основателем, он не будет «костьми ложиться» за чужой бизнес. Поэтому профессиональная коммерческая команда требует конкурентных условий.

Не меньших вложений требует и расширение самого продукта. По мере роста компании меняются требования к архитектуре, дизайну, безопасности, технической поддержке и процессам разработки. Стартапу приходится перестраивать модель, расширяться, внедрять новые процессы и постоянно совершенствовать решение. Если продукт изначально создан без учета масштабирования или обладает слабым пользовательским опытом, его совершенствование становится значительно сложнее и дороже.

Даже инвестиционный раунд в размере 30–35 миллионов рублей далеко не всегда позволяет решить все задачи. Как уже сказано выше, содержание сильной команды разработки, коммерческого блока и сопровождения может обходиться в 80-100 миллионов рублей в год. Поэтому еще на этапе планирования важно объективно оценивать будущие расходы.

Зачем брать 30 миллионов рублей, передавая кому-то долю, даже если это необходимая покупка какого-либо оборудования? Может быть, стоит занять, или просто накопить загодя? Доля — невероятно дорогая цена.

Развитие технологического бизнеса — это долгосрочный процесс. Постепенное совершенствование решения, глубокое понимание потребностей клиентов, выстраивание продаж и накопление успешных внедрений требуют времени. Инвестиции могут ускорить этот путь, но не заменят спрос, сильную коммерческую команду и способность создавать  ценность для клиентов.

Не каждый технологический проект должен идти по классической венчурной модели. Модель Ноософт

Обучение в Академии показало, что классическая венчурная модель подходит далеко не всем. Она эффективна для быстрорастущих продуктовых начинаний, которые последовательно привлекают финансирование, масштабируют продажи и наращивают свою стоимость. Однако значительная часть ИТ-рынка развивается по другим законам.

Инвесторы традиционно ориентированы на продуктовые истории, тогда как сервисный ИТ-бизнес остается в стороне. Между тем именно проектная деятельность составляет подавляющий сегмент. Во многих случаях продажа лицензии или программного продукта — лишь небольшая часть, тогда как основные доходы формируются за счёт внедрения, адаптации решений, интеграции и долгосрочного сопровождения клиентов. По оценке исследования Комитета МСП РУССОФТ, более половины ИТ-компаний работают в сервисной модели, опираясь на отраслевую экспертизу и реализацию сложных задач.

Универсального сценария развития не существует. Сервисному бизнесу зачастую необходимы не классические венчурные инвестиции, а инструменты поддержки, которые помогают масштабировать компетенции, укреплять связи и расширять возможности для совместной работы.

Еще один распространенный способ масштабирования — франчайзинг — также не всегда оказывается эффективным. Покупка франшизы сама по себе не гарантирует долгосрочного сотрудничества. На практике многие используют её как возможность быстрого запуска, а после окончания договора продолжают работать самостоятельно. Чтобы франчайзинговая модель была устойчивой, необходимы сильный бренд, постоянная маркетинговая поддержка, обучение и единые стандарты работы.

Эти наблюдения легли в основу модели, которую сегодня развивает НооСофт. Вместо конкуренции за долю компания делает ставку на объединение независимых партнёров — консорциум. Каждая команда сохраняет собственные продукты, технологии, интеллектуальную собственность и самостоятельность, но при необходимости может объединиться с другими участниками.

ИТ-среда испокон веков склонна к коллаборации и привлечению знакомых, коллег, опытных специалистов, дружба длится десятилетиями. Очень ценны профессиональные объединения: РУССОФТ, АПКИТ, АЛРИИ, АРДА и другие. 

В такой модели главным остается не структура владения, а способность собрать под конкретную задачу оптимальную команду. В консорциум входят специалисты с различной экспертизой: разработчики программного обеспечения, архитекторы решений, специалисты по информационной безопасности, управлению проектами, цифровой трансформации, отраслевые эксперты и владельцы собственных продуктов. Каждый участник волен в принятии решений, при этом получает доступ к компетенциям партнёров.

Ключевой принцип — интересы заказчика. Запрос может поступить как через НооСофт, так и через любую компанию, входящую в консорциум. После этого формируется команда, обладающая необходимыми компетенциями для решения конкретной задачи. Такой подход позволяет объединять лучшие практики без потери самостоятельности и сохранять права каждого участника на собственные разработки и результаты интеллектуальной деятельности.

Эту модель НооСофт представил при разработке собственного инвестиционного тезиса. Эксперты отметили, что такой подход выходит за рамки традиционной венчурной логики. Вместо привлечения вложений в обмен на долю он создает операционную ценность за счёт объединения компетенций, отраслевой экспертизы и профессионального нетворкинга. При этом для дальнейшего масштабирования потребуется проработка организационных и юридических механизмов взаимодействия.

Инвестиции — инструмент роста, а не самоцель

Привлечение инвестиций не должно быть главной целью. Они сами по себе ведут к успеху, а лишь дают возможность быстрее реализовать стратегию или выйти на новые рынки.

Настоящее ремесло предпринимателя — умение создавать востребованный продукт, работать с рынком и получать деньги от клиентов. Спрос, регулярные продажи и способность приносить ценность пользователям становятся фундаментом масштабируемого проекта. Гранты, льготы и инвестиции — лишь инструменты, которые не заменяют работающую бизнес-модель. 

Чем более проработан продукт, стабильнее выручка и чем убедительнее подтвержден спрос, тем выше вероятность привлечь финансирование на выгодных условиях. По словам экспертов Венчурной академии, инвесторы чаще готовы вкладываться в проекты, которым деньги уже почти не нужны, так как они вызывают значительно больше доверия.

Поэтому главная задача — не сосредотачиваться на поиске чужих ресурсов, а профессионально работать с рынком, понимать потребности клиентов и создавать продукты, за которые готовы платить.

Венчурная среда — двигатель прогресса

Несмотря на высокие риски, венчурная экосистема играет важную роль в российской ИТ-отрасли. Здесь появляются новые идеи, формируются команды, проверяются гипотезы и рождаются компании, способные создавать востребованные решения. 

Даже если бизнес не привлекает крупные инвестиции или не достигает лидерства в отрасли, она все равно может создавать ценность. Команды получают практический опыт, развивают компетенции, формируют партнёрские связи и приобретают знания. Постоянный обмен опытом и идеями укрепляет профессиональное сообщество и стимулирует рост технологической экосистемы.

Венчурная академия Московского инновационного кластера стала для участников не только образовательной программой, но и площадкой для открытого профессионального диалога. Практический разбор кейсов, обратная связь от экспертов и общение с предпринимателями позволили по-новому взглянуть на развитие, оценить собственные идеи и лучше понять ожидания инвесторов.

По мнению Виталия Лажинцева, в этом и заключается главная ценность подобных инициатив. Инвесторы не просто предоставляют финансирование — они помогают перспективным командам реализовывать идеи, которые в будущем могут изменить важнейшие векторы развития. А предприниматели, последовательно развивая технологии, создавая новые продукты и решая реальные задачи, становятся движущей силой прогресса.

Чем сильнее сообщество, чем активнее обмен опытом между предпринимателями и экспертами, тем быстрее развивается отечественная ИТ-отрасль и появляются новые решения, способные укреплять суверенитет страны. Поддержка инновационной среды и укрепление профессионального сообщества остаются важнейшими условиями долгосрочного роста российской экономики.

Партнёрство как путь к успеху 

Сегодня ИТ-отрасль требует умения объединять усилия, строить доверительные отношения.

С ростом сложности ИТ-проектов всё важнее становятся модели, основанные на сотрудничестве. Опыт, экспертиза, сильные инженерные команды и компетенции в области информационной безопасности, управления процессами и разработки ПО всё чаще — результат совместной работы.

Опыт, полученный в Венчурной академии Московского инновационного кластера, подтвердил, что универсального сценария нет. Для кого-то важны венчурные ресурсы и масштабирование продукта, для других — доступ к экспертизе, кооперация и долгосрочные отношения с заказчиками.

Поэтому значимым фактором успеха становится умение создавать востребованные решения, объединять компетенции и строить устойчивые модели взаимодействия. Это формировать сильную экосистему, выгодную для всех участников: разработчиков, партнёров и заказчиков.

Впечатления Виталия Лажинцева о программе

Подводя итоги обучения, могу сказать, что Венчурная академия помогла мне по-новому взглянуть на инвестиции в ИТ-проекты. Главный вывод, который я сделал, заключается в том, что венчур — это профессиональная деятельность, требующая системного подхода. Недостаточно полагаться на интуицию или симпатию к идее. Необходимо сформировать собственный инвестиционный тезис, определить критерии оценки, понимать перспективы будущего, объективно оценивать риски и собственные ресурсы — не только финансовые, но и экспертные. Не менее важно заранее определить цели, ради которых принимаются инвестиционные решения. Это — сложная работа, требующая дисциплины, знаний и постоянного совершенствования.

Стоит оценить и личные ресурсы — сколько лет ты готов рассказывать одно и то же новым ребятам? Что не надо считать, что конкуренты при всей своей мощи и лёгкости привлечения безлимитных ресурсов занимаются ерундой, а твой сайт «на коленке» будет востребован сильнее, чем миллиардные, пусть и косвенные конкуренты. Все конкурируют со всеми, даже если у них чуть иной продукт; условно, я могу свой бюджет и вечер потратить на театр, байкерский бар или библиотеку — вариантов масса.

Со временем повторять снова и снова, как попугай, или тянуть лямку за «вялые» команды утомляет, даже если за это платят, потому предполагаю, что для кого-то просвещение — дело жизни или хотя бы хобби.

Вырасти из МСП или стартапа в большую компанию — часто путь длиною в годы, с болезненным изменением оргструктуры, финансовой и организационной модели, кадровой политики, медиаприсутствия, а то и самого способа зарабатывания денег.

Сильно «зашёл» блок аналитики — чёткие критерии оценки идей, вкупе с моими знаниями это усилило личную экспертизу, ведь многие годы работаю как эксперт в НТИ, ВШЭ, МФТИ, МГТУ им. Баумана. В таком деле очень «в плюс» играет наличие своего действующего бизнеса и постоянное обучение.

Инвестирование не должно превращаться в лотерею: когда мне поступают предложения вложить 2-3 миллиона рублей в поддержку очередного раунда, задаюсь вопросами: когда вернут? На что смогу влиять? Очевидно, что выгоднее будет распорядиться капиталом консервативно, чем «хоронить» его непонятно где.

Полезным стал блок об оценке рынка и аналитика по отрасли венчура в мире — понятнее стал горизонт возможностей, да и, знаете, когда активно занимаешься развитием своей компании, то иногда полезно вспомнить какие-то общие законы индустрии и посмотреть на себя со стороны. Может быть, новый продукт не стоит запускать, а сначала провести исследование спроса? Стоит скорректировать предложения партнёрам? В целом считаю, что программа подходит уже состоявшимся предпринимателям.

Большую ценность дали инсайдерские знания — в Академии есть возможность получить консультации экспертов, чем мы с партнёром по бизнесу воспользовались, и безмерно благодарны Антону Пронину (основатель фонда Malina VC), Наталье Мендус (программному директору стартап-экосистемы Сбербанка), Сергею Бруеву (управляющему партнёру Frendly.VC) за ответы на наши вопросы и полезные рекомендации.

Отмечу комфортный формат и профессиональную организацию, от расписания занятий до возможностей быть онлайн, получить запись, презентации. Атмосфера профессионализма и доверия — можно задать любой вопрос спикерам и слушателям. Нетворкинг. Оперативность. Консультации с экспертами — просто вишенка на торте.

Отдельно хочу отметить людей, которые создают современную технологическую экосистему нашей страны. Сегодня вокруг инновационного предпринимательства формируется большое и постоянно растущее сообщество основателей, разработчиков, экспертов и инвесторов. Да, далеко не каждый стартап становится историей громкого успеха, но благодаря этим людям появляются новые технологии, рождаются сильные команды и развивается предпринимательская среда. Даже если проект не привлекает венчурные инвестиции, он способен стать успешным и внести вклад в экономику.

Для меня особенно ценно, что Венчурная академия оказалась не формальным образовательным курсом, а программой, которую действительно хотелось пройти от начала до конца. Несмотря на многолетний опыт работы и профильное образование, я получил новые знания и познакомился с сильными экспертами.

Поэтому хочу искренне поблагодарить Московский инновационный кластер и организаторов Венчурной академии за высокий уровень программы, актуальные знания и возможность стать частью профессионального сообщества, которое формирует будущее российского ИТ-предпринимательства.