Сергей Тихомиров о партнёрстве, корпоративной политике и работе со сложными ИТ-системами
В начале беседы Сергей Тихомиров рассказывал, как между ИТ-партнёром и заказчиком возникает доверие, почему его не заменят ни презентация, ни выгодная цена.
Теперь разговор заходит о корпоративной политике, согласовании интересов и работе в условиях постоянных изменений. Как согласовывать действия нескольких компаний? Что делать, если первоначальный план приходится корректировать в процессе? Почему разносторонний опыт команды порой важнее технических навыков? Какую роль во всём этом играет дипломатия?
Сергей приводит примеры из банковской сферы, ритейла и промышленности, рассуждает об импортозамещении, корпоративной политике, интуиции и о том, как работа над ошибками помогает развивать профессиональное мастерство.
Корпоративная политика — это то, в чем необходимо разбираться
За техническими решениями и переговорами с разными участниками часто скрывается ещё одна сторона — отношения внутри организации. У каждого подразделения свои интересы, приоритеты и представления о результате. И порой разобраться в этих противоречиях оказывается не менее сложно, чем спроектировать систему.
Виталий Лажинцев
— Какой профессиональный опыт сильнее всего изменил твоё представление о том, как на самом деле строятся управление и партнёрство?
Сергей Тихомиров
— Наверное, всё, что связано с корпоративной политикой.
Есть такое банальное утверждение: бизнесовых задач не существует, все они — личные. Клиент — это совокупность людей, и у каждого свои интересы. Я сейчас не о собственной выгоде, а о позиции, которую человек занимает.
Взгляды регулярно расходятся, и это нормально. Более того, организация часто так и устроена, что разные должности предполагают разные цели.
И меня очень увлекают ситуации, когда нужно опереться на свой опыт и придумать решение, которое устроит или, скажем так, объединит большое количество участников.
Здесь мне помогают знание дипломатии. Значительная часть управленческой науки, по сути, выросла из этих подходов. У нас её часто понимают довольно поверхностно, сводят к переговорам должностных лиц. А она гораздо шире.
Для меня это прежде всего всего искусство выстраивать долгосрочные отношения там, где невозможно полностью контролировать действия других людей. Ты можешь влиять на ситуацию и благодаря этому искать устойчивые договорённости. В партнёрстве задача похожая, у любой компании есть амбиции, и важно выстроить сотрудничество так, чтобы никто не пытался перетянуть всё на себя.
В больших корпорациях это имеет вполне практическое значение. Там почти никогда нет одной стороны с единой волей. Есть заказчик, его внутренние подразделения, руководители с разными KPI, разработчики, внешние подрядчики. И у каждого своё представление о желаемом результате.
По базовому образованию я инженер и математик, но значительную часть профессиональной жизни посвятил работе с людьми. Считаю это одной из важнейших функций для развития компаний и отраслей. Их главный капитал — человеческий интеллект, а итог зависит от того, как этот потенциал организован. Для меня это даже вопрос личного предназначения.
При этом ИТ-партнёр зачастую должен координировать действия специалистов, которые ему формально не подчиняются. Поэтому задача руководителя не приказом заставить всех двигаться в одном направлении, а найти такую конструкцию, в которой интересы разных участников начнут работать друг на друга.
«Мы работаем в условиях, когда ничего не идёт по изначальному плану»
Виталий Лажинцев
— Бывает ли так, что первоначальная постановка задачи оказывается ошибочной и приходится заново определять цели?
Сергей Тихомиров
— Совсем уж настолько неверных исходных формулировок у нас, наверное, не было, но очень много (примерно половина) задач поступают с неконкретной, обобщённой постановкой.
Мы с клиентами совместно уточняем требования по мере работы над системой. Проект бывает настолько сложным, что техническое задание можно написать, лишь начав работу хотя бы в каком-то виде. За короткий срок и небольшие деньги невозможно подготовить ТЗ, которое опишет будущую систему так точно, что его не придётся менять. Поэтому чаще речь идёт о постоянном уточнении требований, иногда из-за этого приходится дорабатывать уже разработанный функционал. Я считаю это нормальным процессом, а не проблемой.
Минимизировать переделки, конечно, важно — это KPI, за которым нужно следить. Но, заходя в новую тему, мы заранее понимаем, что скоп и критерии приёмки будут корректироваться.
Технически нереально за два-три месяца продумать большую систему настолько подробно, чтобы потом не возникло ни одной правки. Тем более что бизнес развивается, внешняя конъюнктура диктует свои условия, появляются требования, связанные с импортозамещением и регулированием.
Нельзя потратить год или полтора на проектирование, провести пилоты, всё проверить и только потом приступить к реализации. С такими кейсами я практически не сталкивался.
Когда партнёрство начинается не с технического задания
Работа над сложной ИТ-системой далеко не всегда начинается с готового технического задания. Нередко у заказчика есть понимание бизнес-задачи, которую необходимо решить, но ещё нет чёткого представления о том, как должен выглядеть конечный результат.
Виталий Лажинцев
— То есть вы заходите в проект ещё до разработки?
Сергей Тихомиров
— Да. Если задача сложная и неконкретная, клиенту сначала нужно помочь в ней разобраться, выяснить, что именно мы хотим получить, как это должно работать, какие есть ограничения и кто будет участвовать.
И тут уже недостаточно просто хорошо разрабатывать. Важно уметь анализировать, разговаривать с людьми, видеть их интересы и представлять, как решение будет жить внутри организации.
«Начинать идти к совместным целям нужно с конца»
Виталий Лажинцев
— Действительно сложные проекты сегодня редко отдают какой-то одной фирме. Как в такой ситуации понять, что партнёр способен взять на себя работу?
Сергей Тихомиров
— Масштабные задачи и правда редко доверяют одной компании. Просто потому, что слишком многое оказывается поставлено на карту. Банк или крупная корпорация стараются хеджировать риски, часто координируя нескольких подрядчиков, что называют вендор-менеджментом.
Но вернёмся к тому, как оценить партнёра, с которым предстоит реализовать сложную инициативу для клиента. Когда становится понятно, кто будет рядом с тобой, нужно установить личный контакт и обсудить операционные вопросы. Особенно если партнёра выбрали не вы сами, а он появился по итогам конкурса или по инициативе заказчика.
Если исполнители отвечают за отдельные функциональные части, особенно важно заранее проработать стыки. Один делает, условно, первый модуль, другой — второй. И надо добиться, чтобы всё это заработало вместе.
Я бы поэтому смотрел не только на возможности каждого по отдельности. Готовы ли коллеги совместно заранее обсуждать интеграцию, тестирование, сдачу результата? Уже по этим разговорам довольно быстро становится ясно, как люди будут сотрудничать дальше.
Если такого настроя или необходимой компетенции нет, это повод «на берегу» обозначить риски и свою ответственность.
Виталий Лажинцев
— А что происходит, когда начинаются проблемы? Допустим, над разными частями системы трудятся несколько контрагентов. Что делать, если что-то перестаёт работать, а юридически это не твоя зона?
Сергей Тихомиров
— Мы всегда занимаем позицию отвечающего за целое. Стараемся думать как клиент. Так легче понять, где будет «жара». Поэтому заранее включаем в план совместные тестовые сценарии и проводим их, чтобы команда заказчика как можно раньше узнала о возможных проблемах. Если мы не генеральный подрядчик, то участвуем в этом процессе на общих основаниях. Если курируем весь комплекс работ, то организуем его уже с позиции управляющего.
Планировать работу нужно с конца. Не с начала, а с того, что будет дальше. Мы определяем сроки параллельной эксплуатации, внедрение и испытания. Затем от намеченных дат движемся назад и определяем вехи, которые должны пройти, чтобы достичь конечной точки вовремя и с нужным качеством.
Другого способа сделать это хорошо я не знаю. Только совместное планирование и открытость перед клиентом.
Нельзя о чём-то договориться между собой, записать это в Excel и считать, что вопрос решён. Особенно, если с коллегой работаешь впервые. Лучше перестраховаться и представить документ, тогда он получит официальный статус.
Команде нужен опыт разных ситуаций
Виталий Лажинцев
— Когда проект выходит за рамки стандартной разработки и требует глубокого погружения, какие качества команды становятся решающими?
Сергей Тихомиров
— Хороший вопрос. У нас ведь все задачи так или иначе связаны с бизнесом. Здесь важен и предметный опыт, и умение действовать во всевозможных обстоятельствах. Например, если вы занимаетесь импортозамещением, у вас должны быть люди, которые уже сталкивались с этим в нескольких организациях, желательно ещё и в разные периоды.
Человек с многосторонним бэкграундом может подстроиться под ситуацию, вспомнить похожие случаи и взять из них то, что поможет справиться с очередными сложностями.
Я бы даже сказал, что ни один большой проект не идёт по первоначальному плану. Всегда возникают неожиданности, приходится что-то корректировать. К моменту завершения обстоятельства могут стать совсем другими.
Если у специалистов нет насмотренности, каждое изменение им придётся разбирать аналитически. Они потратят немало собственных часов и потребуют дополнительного времени на общение с клиентом.
Наши же ключевые заказчики очень загружены. У них может просто физически не оказаться свободного окна. Значит, возрастает и вероятность крупных ошибок. Вот почему мы собираем команду из тех, кто знает предметную область и на практике сталкивался с её особенностями.
Есть у нас и пул экспертов. Они подключаются точечно, а не на полную занятость, помогают преодолевать кризисы и принимать более объективные решения. Постоянно держать все эти компетенции внутри очень дорого.
«Профессиональные скиллы входят в топ-3, но они на третьем месте»
Виталий Лажинцев
— Насколько сегодня важны коммуникационные навыки технических специалистов?
Сергей Тихомиров
— Сейчас мы предъявляем высокие требования к качеству общения всех, кто контактирует с заказчиком. Для нас умение работать в команде и общаться с клиентом не менее важно, а часто даже приоритетнее профессиональных компетенций.
Последние сегодня можно развить довольно быстро, если, конечно, речь не идёт о научных разработках мирового уровня. В прикладном ПО они, безусловно, входят в топ-3, но занимают последнее место. И развивать техзнания проще всего. В сильном коллективе люди с хорошим образованием наращивают их через обмен опытом, наставничество и другие привычные способы обучения.
А вот способности поставить задачу, услышать её, задать правильные вопросы, подумать за вторую сторону в разговоре — всё это во многом зависит от характера и личности. Чтобы развить их в человеке, нужны годы. Поэтому приходится искать на рынке труда специалистов, у которых они уже есть. Такие сотрудники обязательно должны быть в штате.
Почему важно постоянно разговаривать с заказчиком
Виталий Лажинцев
— Если выделить несколько уроков из банковских кейсов, которые пригодятся практически в любой отрасли, какими они будут?
Сергей Тихомиров
— Главное — плотный, регулярный, содержательный контакт с теми, кто будет принимать у вас работу. Потерять его — фатальная ошибка. Она может обернуться снижением маржинальности, увеличением сроков, ущербом для репутации, а иногда и расторжением договора. Поэтому связь с командой, которая ставит задачу и принимает результат, нужно поддерживать постоянно.
Второе — управление ожиданиями и постоянное уточнение требований. Некоторые вещи необходимо проговаривать с клиентом аккуратно и чётко, не отнимая у него много времени, но обязательно убеждаясь, что вы действительно поняли друг друга.
Важно хотя бы в общих чертах понимать, как распределены полномочия, и обсуждать вопросы с теми, кто действительно за них отвечает. Иначе легко попасть в ситуацию, когда договорённости достигнуты с человеком, который может высказать экспертное мнение, но не вправе принимать окончательное решение.
Ещё один принцип — как можно чаще сдавать и показывать промежуточный результат. Никакие разговоры и документы не заменят живой демонстрации того, что уже сделано. Работающий прототип или система помогают лучше понять, что происходит. Во время тестирования обнаруживается гораздо больше нюансов, чем при объяснениях и разборах артефактов.
Это знакомый всем продуктовый подход с MVP. В корпоративной среде его нельзя буквально перенести один в один, но философию взаимодействия точно стоит заимствовать.
И, конечно, нужно смотреть на ситуацию глазами клиента. Учитывать его занятость и давать исчерпывающую информацию в таком виде, чтобы её было удобно изучать и анализировать.
Когда цифровой продукт продолжает жить после передачи заказчику
Виталий Лажинцев
— Какой ещё пример ты бы выделил среди наиболее показательных?
Сергей Тихомиров
— Мы разрабатывали цифровой сервис для крупного российского банка из топ-5 в сфере корпоративного казначейства и ликвидности. Продукт поддерживал услугу банка по управлению финансами своих компаний-клиентов.
Примечательно, что начиналось всё с разработанного нами MVP. Причём мы создавали его не для внутреннего использования, а как коммерческий продукт, который наш заказчик планировал предлагать на своём целевом рынке.
Нам интересны такие задачи. Они открывают возможности для расширения продаж в этом направлении и создают задел для дальнейшего развития бизнеса. После успешного внедрения у нескольких юридических лиц банк, в рамках наших соглашений, забрал его себе и переписал на собственную платформу.
Казалось бы, в такой ситуации вам обычно «машут ручкой» и дальше всё делают сами. Но благодаря партнёрскому формату мы заключили следующий договор и ещё несколько лет совместно развивали функциональность продукта и помогали интегрировать его у новых клиентов.
Восемь месяцев на импортозамещение
Виталий Лажинцев
— А был проект, где сроки и цена ошибки были особенно высокими?
Сергей Тихомиров
— Могу привести другой пример. В 2024 году шло импортозамещение ЗОКИИ (значимый объект критической информационной инфраструктуры) — функциональности, связанной с банковским пластиковым бизнесом и процессинговым центром.
За восемь месяцев мы смогли с нуля реализовать довольно крупную платформу для замены иностранной, относящейся к объектам критической информационной инфраструктуры. Этот банк оказался одним из немногих, кто вовремя выполнил свои обязательства по ЗОКИИ в части процессинга.
От ритейла к нефтегазу, что можно перенести между отраслями
Виталий Лажинцев
— Посмотрим на ситуацию глазами клиента из другой отрасли. У него есть задача, и он решает, приглашать ли вас. Кто-то может сказать: «Кастис работает в основном с банками. Почему им можно доверить мой проект?»
Сергей Тихомиров
— Наш портфель на самом деле охватывает разные сферы. Финансовое направление сейчас, наверное, самое объёмное и сильное, но далеко не единственное.
Мы работали с ритейлом, я уже упоминал об этом. Есть опыт в нефтегазе, электроэнергетике, с ГК «Росатом». Так что за нашей готовностью браться за такие заказы стоят конкретные реализации и репутация.
Один из показательных примеров — автоматизация процессов материально-технического обеспечения. Эта практика выросла из решения, которое мы создали для ГК «Спортмастер». Его до сих пор используют для управления товарным ассортиментом.
Затем нам удалось перенести его в другую область. На этой базе мы сделали для группы «Газпром нефть» систему материально-технического обеспечения. Задача, понятно, уже немного иная. Но подходы, шаблоны и конкретную функциональность, разработанные для торговой сети, мы адаптировали к потребностям нефтегаза.
Спустя некоторое время появилось третье внедрение на той же базе — уже в электроэнергетике. Там мы тоже применили накопленную экспертизу.
Выходит, эту систему внедрили в трёх разных отраслях, каждый раз её модифицируя. К следующему клиенту мы приходили с солидным багажом знаний и снова его пополняли. Благодаря этому заказчик получал функционально-техническую базу, которой в его собственном секторе могло и не быть.
Эта практика заставила всерьёз задуматься об увеличении доли консалтинга в наших услугах. Мы так и сделали. И теперь, на мой взгляд, приносим гораздо больше пользы, чем раньше. Проектирование, аналитика и консалтинг сейчас составляют не менее половины всего портфеля компании.
ИИ — инструмент, а не идеология
Виталий Лажинцев
— Когда ты слышишь, что крупные компании рассказывают про искусственный интеллект, как понять, перед тобой реальная стратегия или просто попытка не выглядеть отстающими?
Сергей Тихомиров
— Любая технология проходит по известной кривой Гартнера, в том числе через период хайпа. Думаю, ИИ ещё какое-то время будет оставаться в этой фазе.
Разобраться здесь можно за счёт своей экспертизы или привлечённых специалистов, которые занимаются этой темой. Нужны практический опыт, насмотренность и собственная концепция внедрения искусственного интеллекта.
Что делаем мы? Сами проводим эксперименты, некоторые инструменты уже используем. Кроме того, очень большая ставка идёт на общение с профессионалами рынка, узнаём об успешных внедрениях и о разработках, которые близятся к завершению. Так мы постепенно понимаем, какие задачи сегодня действительно можно решать на практике.
Мне кажется, здесь важен прагматичный подход. К ИИ нужно относиться как к инструменту. Не как к идеологии, а, если выразиться сухо, потребительски. Он расширяет возможности и облегчает жизнь, если пользоваться им по назначению. Но конкретные сценарии ещё не описаны в учебниках. Поэтому приходится собирать объективную информацию с рынка.
Похожее мы видим и с другими технологиями. По Oracle за многие годы накопилась огромная экспертиза, а знаний о применении PostgreSQL пока меньше. У баз данных в памяти круг задач уже, а значит, и соответствующий опыт скромнее. С ИИ тоже потребуется время, чтобы сложилось понимание его реальных возможностей и ограничений.
Если говорить о влиянии ИИ, всё важнее становится умение чётко формулировать запросы и проверять результат. Разработчику всё больше нужны навыки ведущего специалиста: определять требования, управлять процессом, контролировать качество. Относительная значимость непосредственного написания кода снижается. То же касается банковских сотрудников, которые работают с документами и информацией. Ошибка в постановке вопроса приведёт к неверному результату. И проблема будет не в инструменте, а в том, кто им пользуется.
«Интуиция — это всё-таки не гадание»
Бывают задачи, для которых не найти готового ответа и даже подходящего примера из прошлого.
Виталий Лажинцев
— Ты производишь впечатление очень рационального человека. Приходилось ли принимать решения только на интуиции?
Сергей Тихомиров
— Конечно. Например, выбор целевой аудитории. Сначала идея возникает на уровне внутреннего ощущения, а затем, уже в процессе, рационализируется.
Вообще бизнес, как и дипломатия, строится на профессиональном чутье. Но что это такое? Для меня это — умение разглядеть аспекты, которые другие не замечают, и применить к ним свой опыт, адаптируя его. То есть это всё-таки не гадание.
В моём мировоззрении объективно-рационального очень мало. Когда сталкиваешься с редкой или уникальной задачей, практически всегда негде подсмотреть, как с ней справлялись другие.
Какие-то отдельные элементы найти можно, а вот взять целое и воспроизвести его один к одному, пусть даже с изменениями, — нет.
Вот, китайский автопром смог использовать уже существовавшие, проверенные мировой отраслью решения. Это не отменяет инженерного знания и «чуйки», необходимых при их освоении. Но в принципиально новой области готовой основы для переноса может не быть. В таких задачах нельзя рассчитывать только на копирование.
Поэтому, когда начинаешь смотреть в новом направлении и пытаешься проактивно развиваться, интуиция становится одним из основных инструментов. И она немного похожа на технологию.
Чем разнообразнее пережитые человеком ситуации, тем больше элементов он способен сопоставить. Но в уникальной задаче готового шаблона всё равно не найдётся. Приходится опираться на наблюдения, накопленные знания и способность замечать неочевидное.
Ошибки — часть профессионального пути
Виталий Лажинцев
— Если оглянуться назад, есть ли профессиональный период, который ты сейчас оцениваешь иначе? Было ли что-то, что ты бы прожил по-другому?
Сергей Тихомиров
— Я стараюсь так не думать. Ты находился в конкретной ситуации и определённом состоянии и прошёл через неё именно так, как получилось.
Конечно, я, как любой человек, ошибался и часто. С одной стороны, это делает путь к целям тернистым, а с другой превращается в опыт.
Я не считаю себя каким-то очень успешным человеком, но то, что у меня сейчас есть и чем я могу пользоваться, наполовину добыто благодаря ошибкам.
Поэтому за них можно благодарить судьбу или Бога точно так же, как за победы.
Посмотрите на публичных личностей, проанализируйте их биографии. Очень многие падали с вершины и уже не могли подняться. Сначала им везло, они были настолько прозорливы, что им почти всегда улыбалась удача. Но рано или поздно возникают обстоятельства, с которыми ты просто не можешь справиться правильно. И если ты долго не сталкивался с такими ситуациями, возникает вопрос: «Сумеешь ли?»
Я убеждён, что главное на жизненном пути — не избегать ошибок, а уметь после них вставать.
Есть ещё одно качество, которое я сознательно развиваю всю жизнь, — способность слышать людей и извлекать максимум из полученной информации для своих решений. Сегодня источники стали гораздо доступнее, но одновременно вырос поток ложных и искажённых сообщений. Поэтому способность отличать полезные сведения от дезинформации критически важна и для управления бизнесом, и для выстраивания долгосрочных отношений.
Это можно сравнить со спортом. В судьбе любого великого спортсмена есть неудачи, серьёзные поражения, периоды их осмысления и восстановления. И великими становятся те, кто сумел оправиться.
Вместо послесловия…
В разговоре с Сергеем Тихомировым мы не раз возвращались к мысли, что за сложными технологическими решениями всегда стоят люди. Со своим опытом, убеждениями, амбициями и правом на ошибку.
Что же в конечном счёте определяет успех большого начинания — технологии, выбранный подход или способность договариваться и справляться с тем, чего никто не предвидел?
У каждого человека наверняка найдётся свой ответ. И едва ли он останется неизменным с годами.
Ради таких размышлений мы и задумывали «Архитекторов индустрии» — серию разговоров с людьми, чей опыт позволяет взглянуть на привычные вещи под другим углом.
Впереди новые собеседники, истории и, возможно, совершенно иные взгляды на те же вопросы.
