Сергей Тихомиров: «Доверие возникает после действия, которое приносит клиенту пользу»
Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора группы компаний Кастис, технологический партнёр НооСофт, много лет работает на пересечении ИТ, бизнеса и управленческих задач. В его профессиональной практике — организация больших ИТ-проектов с множеством интересантов, включая первых лиц банков и корпораций, где результат напрямую зависит от умения выстроить кооперацию и партнёрские доверительные отношения в ходе реализации.
В рамках рубрики «Архитекторы индустрии», которая выходит при поддержке РУССОФТ, Виталий Лажинцев поговорил с Сергеем о том, как устроено доверие в сложном ИТ-бизнесе. Что заставляет руководителя крупной компании открыть подрядчику реальное проблемное поле? Почему компетенции иногда оказываются менее важны, чем способность слышать другую сторону? Как руководителю заслужить доверие первого лица — и что может разрушить его даже после успешных проектов?
«Если вас пускают в пространство, где клиент обсуждает свои проблемы, — вам начали доверять»
Виталий Лажинцев
— Сергей, вы работаете с первыми лицами банков и корпораций. Как люди на таких позициях принимают решения о сотрудничестве?
Сергей Тихомиров
— Любой человек на достаточно высокой позиции несёт большую ответственность. Поэтому решения о сотрудничестве принимаются исходя из того, сможет ли это сотрудничество закрыть основные проблемные моменты в его личной повестке. Под личной повесткой я подразумеваю то, как человек думает о правильном движении к цели или решению проблемы.
В основном люди решают насущные, наиболее значимые задачи. И если речь идёт о сотрудничестве, то логика довольно простая: если в подрядчике, интеграторе или вендоре субъективно видят совокупность качеств и способность помочь решить проблему, выполнить задачу, вас скорее позовут хотя бы попробовать. Если вы демонстрируете стандартное поведение, то нет.
Все решения субъективны и очень сильно зависят от опыта человека, от того, что он пережил, что считает правильным или неправильным.
Поэтому важно персонализировать коммуникацию и услугу. И я не имею в виду, что человека нужно «облизывать». Речь о том, как разговаривать и действовать в соответствии с тем, к каким подходам, методикам, продуктам и инженерным решениям склонен конкретный человек.
Мы считаем своим клиентом не организацию, а определённую группу людей, которая обладает общим культурным, социальным и технологическим контекстом и исходя из этого принимает решения.
Когда вы разберётесь в том, как эти люди принимают решения, вам будет понятно, как с ними общаться. При этом надо понимать: вся канва принятия решения скрыта. Она находится в головах конкретных людей и не считывается из нормативных актов или публичных закупочных процедур.
Виталий Лажинцев
— Есть ли признаки в должности, медиаполе, поведении компании или вакансиях, по которым можно понять, как человек или организация движутся к решениям? Насколько такие наблюдения помогают «расшифровать» конкретного руководителя — и где здесь заканчиваются закономерности и начинается индивидуальный опыт?
Сергей Тихомиров
— Безусловно, что-то связанное с позицией и с должностью повторяемое существует, но скорее это позволяет установить контакт и провести первую информационную разведку местности, понять, что в принципе происходит. Дальше здесь, как, например, в геологии, при погружении внутрь грунта вы находите какие-то предметы быта или еще что-то, по ним восстанавливаете картину того, какой город, например, существовал на этом месте, кто там жил и чем занимался. И первичные представления никогда не являются сильно похожими на правду. Скорее всего, они просто не противоречат здравому смыслу, они позволяют вам погрузиться и сделать вот этот шаг. После этого всё очень индивидуально, то есть каждая крупная компания не похожа ни на одну другую, все управленческие команды тоже очень разные. То общее, что между ними есть, достаточно банально и, возвращаясь к первому вопросу, не является критерием принятия решений. Потому что это просто здравый смысл, так ведут себя все. И там, где люди одинаковые, нет ценной информации как раз о том, как на самом деле принимается решение. Так они скорее оформляются.
Виталий Лажинцев
— Но решение ведь не принимает один человек в вакууме. Есть советники, консультанты, сотрудники, которые собирают информацию. Насколько решение первого лица — коллективный продукт?
Сергей Тихомиров
— Решение безусловно является коллективным продуктом. Ни один топ-менеджер не имеет времени, сил и возможности самостоятельно изучать всю информацию. Он получает её от целого ряда людей.
Причём это не только сотрудники внутри компании. Используются все возможности рынка: консультанты, знакомые, профессиональные и управленческие сообщества.
Я бы вообще не концентрировался только на институте советников или ближайшем окружении конкретного руководителя. Львиная часть информации приходит извне. И это очень важно. Если топ-менеджер начинает замыкаться внутри собственной компании и принимает решения только на основе информации, которую собирает внутренний персонал, он довольно быстро теряет адекватность относительно рынка и конкурентной среды.
Поэтому гораздо важнее, насколько высшее должностное лицо присутствует во внешней среде, в каком количестве сообществ и клубов участвует и насколько качественно умеет использовать информацию извне.
Для руководителя также важно понимать, куда движутся ближайшие конкуренты и другие крупные игроки, и быстро перенимать опыт конкретных кейсов — например, по реализации проектов импортозамещения. Если компания не умеет работать с такой внешней информацией, она рискует отстать от рынка.
Для корпоративного сегмента это особенно заметно. В розничном банковском бизнесе клиентский опыт давно стал частью продуктовой гигиены. В enterprise всё устроено иначе: здесь по-прежнему очень важны надёжность, чувствительность информации, личные связи и доверие.
Виталий Лажинцев
— Насколько корпорации и банки учитывают мнение своих клиентов?
Сергей Тихомиров
— Очень разные подходы в рознице и корпоративе. Банковская розница вообще достаточно передовая с точки зрения использования клиентского опыта, учёта мнения аудитории, продуктового подхода, тестирования гипотез, постоянного развития, сегментации ЦА. Это уже является не ноу хау, а гигиеной. Естественно, мнение пользователей сильно учитываются в розничных решениях, потому что конкуренция в настоящий момент – в основном технологическая, прежде всего каналами доступа, удобством, целостностью продуктового предложения.
Условиями и базовыми банковским продуктами конкурировать уже давно никто не может – они плюс минус у всех одинаковые.
Если мы говорим о клиентах банков - крупных корпорациях, то есть enterprise-сегменте, то работает конечно сильно по-другому. Там до сих пор очень сильно важно доверие, чувствительность информации и банки по-прежнему продают здесь надежность, хотя, в общем, продуктовый подход ко взаимодействию с ЦА проникает и в enterprise-сегмент (пример – цифровое казначейство), но личные связи и доверие до сих пор остаются там неким столпом. Розничному клиенту поменять банк – очень простая история, а корпорации поменять банк – гораздо сложнее, и, естественно, к этому относятся с большим пиететом и бОльшей персонализацией.
«В банковском деле доверие — базовый актив»
Виталий Лажинцев
— Почему доверие оказывается важнее технологий и бюджетов?
Сергей Тихомиров
— Доверие — это базовый актив банков, который отличает их от многих других отраслей. Банковское дело, уходящее корнями более чем в трёхвековую историю, по большому счёту начиналось с доверия.
Если другим организациям мы можем незаметно или опосредованно передавать персональную информацию, то банкам доверие передаётся явно: мы отдаём им деньги — на обслуживание или для проведения расчётных операций. Так или иначе, передаём свои активы.
Доверие очень сильно связано с культурой банка. Если банк не вызывает доверия, то, скорее всего, он либо уйдёт с рынка, либо останется на простых расчётных операциях.
Если резюмировать, доверие — это нематериальный актив банка, который культурно ему принадлежит исходя из исторических обстоятельств возникновения и развития банковского дела.
Виталий Лажинцев
— Банки это один из ключевых сегментов клиентов Кастис и НооСофт. Мы с клиентами взаимодействуем. Но и малый ИТ бизнес – тоже говорит о доверии. Когда с заказчиком есть понимание, он сквозь годы с тобой проходит, вы вместе растете, это самый лучший тип проектов. Даже микрокомпании говорят о доверии в нашем цифровом мире. Как мы сами к этому приходим, когда работаем с зказачиком? Как вы понимаете, когда клиент начал вам доверять?
Сергей Тихомиров
— Я в первую очередь подтвержу, что доверие сейчас очень важно. Вообще есть дефицит доверия, вызванный обилием культуры пиара. Есть расхожее выражение — «все врут». Оно очень резко, но довольно правильно характеризует бизнес-информационное поле, которое мы видим сейчас.
Разница между фактическим состоянием дел и тем, как оно преподносится, последние лет пятнадцать сильно нарастает. Если раньше пиар просто распространял информацию о существующих продуктах, делал их публичными и известными, то сейчас он очень сильно преобразует смысл и фактические характеристики, приукрашивает и раздувает.
Люди к этому привыкли. Если что-то очень активно присутствует в публичном поле, у значительной части аудитории возникает ощущение, что, скорее всего, есть большой зазор между тем, что выносится наружу, и тем, что есть на самом деле.
Поэтому сегодня доверие нужно практически всем видам бизнеса: его просто мало, а для принятия решений оно необходимо.
И как мы понимаем, что нам начинают доверять? Если вас пускают в то пространство, где клиент обсуждает свои проблемы и думает, как их решить, и вы допущены к этой информации в объёме заключённого NDA, это верный признак того, что вам начали доверять.
«Доверие возникает после действия, которое приносит клиенту пользу»
Виталий Лажинцев
— А что становится тем самым артефактом доверия? Это может быть разговор, начало диалога, NDA, договор, коммерческое предложение? Насколько вообще важны такие детали? Когда-то я начинал бизнес 15 лет назад, и как я мог продать разработку за 200 тысяч, когда весь рынок продавал за 20. А у меня договор был хороший. Или там было коммерческое предложение правильно оформлено. То есть аккуратность в оформлении документов, какие-то речевые маркеры в беседе. Насколько большой может быть набор артефактов, либо дело не только в них.
Сергей Тихомиров
— Безусловно, качество коммуникации, которое в том числе проявляется в артефактах, говорит о том, насколько вы будете щепетильно и аккуратно относиться к взаимодействию с клиентом. Это часть культурного кода доверия.
Но дело не только в артефактах.
На моей практике доверие всегда возникает после какого-то действия. Важно, чтобы оно приносило вашему клиенту или партнёру пользу в том проблемном поле, о котором мы говорили.
Именно такой результат становится основанием для доверия.
Есть и другой важный момент — коммуникация, направленная на то, чтобы вскрыть проблемное поле. Клиент, как и любой человек, где-то чётко осознаёт свою проблему и понимает негативные последствия, а где-то существует серая зона: проблемы есть, но он не может их точно сформулировать.
Помощь клиенту в уточнении задачи и разбор этой серой зоны — тоже действие, которое вызывает доверие.
Здесь важно действительно честно работать над тем, чтобы разобраться с проблемами клиента. Понятно, что все мы коммерческие люди и хотим заработать. Но умение совмещать свои коммерческие интересы с интересами клиента и доминация фокуса на решении его проблем, а не на собственной маржинальности и коротком заработке — большой фактор, влияющий на развитие доверия.
Именно так выстраивается работа вдолгую.
Здесь, пожалуй, проходит важная граница между попыткой продать услугу и партнёрской работой. Во втором случае подрядчик не просто демонстрирует компетенции, а помогает заказчику лучше понять собственную задачу.
Виталий Лажинцев
— То есть здесь есть что-то похожее на врачебный подход: сначала разобраться с проблемой, а уже потом думать о своих интересах? Я здесь, как доктор по первому образованию, вижу подход такой, наверное, врачебный по отношению к пациенту, к клиенту. Рагребание проблемы, лечить не болезнь, а больного, погружаться в это. И уже во вторую очередь только думать о своих интересах, которые мы все думаем.
Сергей Тихомиров
— Моральная сторона действительно похожа. Единственное, что я бы уточнил: врач обычно значительно больше знает о том, что и как можно делать. Пациент приходит за помощью и не может помочь себе сам.
Здесь ситуация немного другая. Нельзя считать, что вы умнее самого клиента. Скорее, в силу занятости и того, что задач и проблем всегда больше, чем клиентская сторона может разобрать, остаётся часть проблемного поля, до которого просто не доходят руки.
Вы в этом месте скорее усиливаете клиента. Вы помогаете ему быстрее проходить, больше смотреть, по большому счёту расширяете его возможности.
Но аналогия с медициной остаётся уместной.
«Когда вас пускают в круг доверия, нельзя начинать думать, что вы умнее другой стороны»
Доверие, как правило, проверяется не в спокойной ситуации. Пока всё идёт по плану, отношения легко выглядят устойчивыми. Настоящая проверка начинается там, где появляются ошибки, конфликт интересов или давление.
Виталий Лажинцев
— Теперь об ошибках. Они всегда будут на любом партнерском пути. Выбор неудачных партнеров, проекты какие-то проблемные. Ну, все бывает. И тем не менее что-то разрушает партнерство или эти связи ослабевают. Причем это может быть конфликт каких-нибудь двух сотрудников. вообще не понять, с чего они это затеяли, но вот какое-то непонимание, причем и твои сотрудники ведут себя странно, и ты не понимаешь, что делать. Бывает что-то, конечно, и серьезное, но бывают серьезные ошибки, партнерство не теряется, оно продолжается. Что будет такой ошибкой у тебя по опыту или на твой взгляд?
Сергей Тихомиров
— Одна из типовых ошибок — когда, получив кредит доверия, подрядчик или вендор начинает использовать его в личных целях. Они закрепились и дальше начинают практически неприкрыто возвышать свои интересы над интересами клиентов.
Подспудное желание заработать побольше есть у всех. Но в моём понимании это принципиальный риск.
Если говорить о конфликтах людей, то конфликты интересов есть абсолютно везде. Это часть человеческой природы. Внутри клиента люди смотрят в будущее исходя из собственных представлений, у всех немного отличаются цели. Естественно, с вашей стороны тоже есть люди, которые хотят привнести в клиента что-то своё.
Например, очень хороший архитектор с большим опытом говорит клиенту: «Ну как же так, вот здесь же правильно делать вот так». Это ключевая ошибка.
Когда вас пускают в какой-то круг доверия, а дальше вы начинаете выдавать предложения, думая, что вы умнее другой стороны, это подрывает доверие.
Вы не умнее. У вас просто другая точка зрения, дополнительный опыт, и вы помогаете сделать то, до чего у клиента не доходят руки.
Личная неприязнь — вещь довольно редкая. Если копнуть глубже, вместо неё, как правило, мы увидим позиционный конфликт: у людей просто разные цели.
Поэтому правильнее работать с целями, KPI, конкретизировать, как мы действуем в проблемном поле или реализуем проект, и делать эти позиции более комплементарными.
Эта мысль важна ещё и потому, что доверие не отменяет профессионального несогласия. Напротив, сильный партнёр может предложить иной взгляд — но не должен превращать собственную экспертизу в право принимать решения за клиента.
«Проблемы всё равно будут. Важно то, как вы их проходите»
Виталий Лажинцев
— Получается, многие ошибки можно пережить, если действовать компетентно, корректно и уважительно по отношению к партнёру? Быть честным, заранее сообщать о провалах и вместе искать выход?
Сергей Тихомиров
— Здесь можно использовать разные метафоры. Во-первых, букетно-конфетный период, как известно, достаточно быстро заканчивается.
Проблемы, естественно, будут. Вы где-то оступитесь, где-то допустите ошибку — техническую, функциональную, отношенческую, политическую. Такие ситуации неизбежны. Их, конечно, надо допускать мало.
Но есть и противоположный тезис. Важно пройти через какое-то количество проблемных моментов, допустить какие-то ошибки, разобраться с их разрешением и последствиями.
Когда вы трудный момент проходите вместе с клиентом и делаете это корректно, вы демонстрируете, что способны вернуться в исходное состояние и исправить то, что было сделано не так.
Это очень сильно увеличивает дальнейшее доверие и желание с вами взаимодействовать.
Иными словами, безошибочность сама по себе не становится основанием для долгих отношений. Гораздо важнее способность не исчезать в момент, когда что-то пошло не так.
«Топ-менеджера отличает не должность, а собственная стратегия»
Тема доверия к руководителю тесно связана с тем, кого именно заказчик видит перед собой. Для Сергея формальная должность здесь далеко не главный критерий.
Виталий Лажинцев
— Чем отличается разговор с первым лицом компании от общения с ИТ-блоком или бизнес-подразделениями?
Сергей Тихомиров
— Топ-менеджмент для нас в большей части — тот же ИТ-блок. Мы работаем с компаниями, где технологии важны, и, безусловно, ИТ-директор входит в состав руководства.
Мне кажется, «топа» от «нетопа» отличает не название должности, а наличие собственной стратегии о том, как решать задачи той организации, в которой человек работает.
Иными словами, он не функционер, который получает понятные задачи, выполняет их и отчитывается, а человек, который вместе с остальными формирует будущее своей организации.
Если человек участвует в формировании этого будущего словом и делом, то он топ-менеджер. А как называется его должность — уже вторично.
«Стрессоустойчивость зачастую важнее технических компетенций»
Виталий Лажинцев
— Давайте поговорим о личных качествах. Я высказал гипотезу, которая, видимо, правильная, образованные очень люди, весьма опытные. Вы наблюдали множество управленческих команд. Какие качества отличают руководителей, которые проводят действительно сложные изменения через сопротивление организации на наших цифровых проектах?
Сергей Тихомиров
— Одно из важнейших качеств — стрессоустойчивость, умение сохранять дееспособность в очень сложных или эмоционально затратных ситуациях.
Проекты сложные, много ошибок допускается, их надо исправлять. Как известно, все проекты «уходят вправо». В крупной корпорации есть много наблюдающих органов, которые за этим смотрят. Всё это надо объяснять.
Топ-менеджер, который проводит изменения или реализует сложный проект либо программу, всегда находится под давлением большого количества сторон. И выдерживать это давление, оставаясь эффективным, очень важно.
Зачастую это важнее каких-то технических или предметных компетенций.
Вторая по значимости история — позиция организатора. Сегодня появляются решения, продукты, новые организации, дочерние структуры. Всё это требует человека, который из идеи или поставленной руководством цели сначала создаёт концепцию, потом выстраивает её от первого лица, реализует и вовлекает в процесс других участников.
Это организующая компетенция. Её сейчас точно недостаточно, и она на вес золота.
Следующий фактор — харизматичность, то есть умение увлекать за собой людей. Люди являются ключевым фактором в ИТ. От того, насколько вы умеете увлекать за собой людей и насколько они вам верят, зависит ваша способность собрать команду с нужными характеристиками для реализации задачи.
«В ИТ профессиональные навыки важны, но они не на первом месте»
Если доверие начинается с руководителя, продолжаться оно должно уже на уровне команды. И здесь требования, по мнению Сергея, заметно изменились.
Виталий Лажинцев
— Какие качества команды становятся решающими, когда проект требует глубокого погружения в бизнес заказчика?
Сергей Тихомиров
— Очень важен опыт — как предметный, так и связанный с работой в разных ситуациях.
Если вы занимаетесь импортозамещением какой-то ключевой системы, сотрудники команды должны решать разные задачи по этой теме в нескольких организациях, желательно ещё и в разное время.
Когда человек сталкивался с несколькими сценариями, он может подстроиться и использовать какие-то решения из прошлого, чтобы пережить сложности, которые возникают практически на каждом проекте.
Ни один большой проект не идёт по изначальному плану. Возникают неожиданности, корректировки. Он может начаться в одной ситуации, а закончиться уже в другой.
Если люди не имеют разнообразного опыта, каждое изменение они будут изучать аналитически, тратить много времени и долго согласовывать изменения с клиентом.
А наши клиенты — ключевые и очень перегруженные люди. Они просто физически не смогут выделить нужный объём времени.
Поэтому мы формируем внутреннюю команду, которая не просто знает тему и имеет релевантный опыт, но и проходила через разные задачи в нескольких организациях.
Плюс к этому у нас всегда есть набор экспертов, которые подключаются к проекту точечно — чтобы проходить кризисные моменты и принимать более объективные решения при обновлении или изменении скопа. Держать всю такую экспертизу внутри слишком дорого, и заказчик за это не заплатит.
Но опыт — не единственное требование.
Сейчас мы предъявляем достаточно жёсткие коммуникативные требования практически ко всему персоналу, который общается с клиентом. Это технические лидеры, архитекторы, аналитики и часть ведущих разработчиков, которые участвуют во взаимодействии с производством или разработчиками со стороны клиента. Мы очень часто, практически всегда, участвуем в проектах, где работает инхаус-разработка. Иногда она создаёт собственную платформу, которую нам нужно использовать, и эти люди тоже очень важны.
Для нас умение работать в команде и взаимодействовать с клиентом не менее значимо, а зачастую важнее, чем профессиональные компетенции.
Профессиональные навыки в прикладной разработке можно достаточно быстро развивать. А вот умение поставить задачу, понять запрос, задать правильные вопросы, думать за вторую сторону в разговоре — это уже вещи, которые местами относятся к характеру человека и тому, как он сформировался как личность.
Чтобы изменить такие качества, нужны годы. А у проекта этих лет нет. Поэтому такие свойства должны быть у человека уже на момент найма.
«Работают люди с людьми, а не юридические лица с юридическими лицами»
Эта же логика работает и в отношениях между компаниями. Формально договор заключается между организациями, но доверие возникает между конкретными людьми.
Виталий Лажинцев
— Когда вы выбираете команду, не заказчик выбирает, а когда вы выбираете. Вот мы с вами работаем в ряде проектов уже на аутсорсе. Что для вас является важным в выборе партнеров? Кто к вам может прийти? Кого вы ждете, кого вы не ждете?
Сергей Тихомиров
— Мы стараемся работать с более-менее постоянным пулом партнёров. Искать нового партнёра под каждый проект очень накладно и опасно.
Поэтому мы стараемся поддерживать долгосрочные отношения не только с клиентами, но и со своими партнёрами и субподрядчиками. Это снижает большое количество рисков.
Формируется личное отношение, возникает ответственность за такой союз — это уже другой уровень.
Когда партнёр понимает, что, подставляя нас где-то, он рискует не данным конкретным проектом, а целым пулом и долгосрочными отношениями, его ответственность возрастает.
Понятно, что договоры мы заключаем между юридическими лицами, а работают люди с людьми. Это очень важный момент.
Мы знаем, с какими людьми внутри компании-партнёра работаем. Возникает физический или полуличный контакт с руководством, какие-то общие ценности, общие цели. Всё это позволяет существенно снизить риски совокупного результата на проекте.
Именно поэтому одних тестов, собеседований и проверки компетенций недостаточно. Для сложных и длинных проектов важен накопленный опыт взаимодействия.
«Надежность должна считываться из поведения и подтверждаться результатом»
Виталий Лажинцев
— На долгом пути нужен надежный партнер. И вот еще же все пристают со своими презентациями, скидывают и просят, возьмите нас в проекты, а есть ли у вас задачи. Я когда вот с этим столкнулся, ну, сначала воспринял это как должное, но последний вот год, когда на рынке стало много сложностей, уже не получается к этому легко относиться. И я начал как-то людям тоже говорить, что, ну, ребята, надо, когда ты куда-то идешь, еще приносить какую-то дополнительную надежность, какую-то дополнительную ценность, а не просто возьмите нас в проекты. Потому что, когда ты берешь кого-то нового, ты подвергаешься риску и подвергаешь риску вообще всю работу с этим заказчиком. Даже если у тебя проект на 100 миллионов, а ты на 500 тысяч взял кого-то, и он обгадился. И ты просто отношения портишь. Поэтому тебя будут проверять, и надо как бы понимать это, и к этому относиться нормально, и стараться дать еще что-то ценное этому заказчику, который... То есть кормить много ртов никто не хочет. То есть надо тебя воспринимать не как просто голодного человека, который пришел, а который прямо ощутимо что-то может дать
Сергей Тихомиров
— Сейчас есть организации, у которых в культуре короткие сделки. Люди вообще не думают о том, что будет через два года: есть конкретный небольшой проект на полгода, они говорят: «Возьмите нас, мы сделаем», а дальше им всё равно, что будет.
Для нас это антипаттерн.
По культуре мы работаем вдолгую и ищем тех, кто тоже ориентирован на длинные партнёрские отношения, а не на короткие сделки.
Таких людей на самом деле видно. Важно смотреть не только на презентацию, но и общаться с первыми лицами. Мы научились достаточно быстро определять, нацелены ли люди на долгие отношения, действительно ли у них есть такой опыт или они привыкли сделать проект и разойтись.
С последними мы просто не работаем.
Это принципиальная позиция: надёжность не должна быть обещанием. Она должна считываться из предыдущего поведения и подтверждаться тем, как компания ведёт себя ещё до того, как получила большой контракт.
«Нельзя считать, что клиент должен сразу всё понять»
Есть и более повседневный уровень доверия — то, как компания разговаривает с заказчиком.
Виталий Лажинцев
— Ты говоришь о том, что ключевые лица заказчика заняты, перегружены, и вот каждую встречу с ними надо так подсвечивать и заранее планировать, чтобы они видели в ней ценность. И показывать долго какие-то презентации обо всем на свете. Есть смысл созвониться, подвинуть в сторону что-то и созвониться подрядчикам, потому что он очень ценный, он решает. И каждый звонок приносит пользу конкретную, конкретно облегчает им работу. И даже, ты знаешь, какой-то комфорт и даже удовольствие от общения приносит. Это тоже важно, когда вот с тобой просто нормально общаются и доброжелательно как-то, потому что, ну, сейчас мы все работаем в очень сложной обстановке. И вот этот опыт сотрудников, он бесценный. Как говорится, вот если ты взял официанта на работу в ресторан к себе, и ты его не контролируешь, то в ситуации, когда тебя нет рядом и пошел конфликт с клиентом, он себя будет вести, исходя из прошлого опыта. Если он раньше работал где-то там плохо, и опыт у него плохой, он и в твоем прекрасном ресторане будет себя вести хреново. И ты с этим ничего не сделаешь. Как с этим работать? Что бы здесь дополнил?
Сергей Тихомиров
— Согласен. Дополню только тем, что на текущий момент круг ролей и число сотрудников, которые должны обладать хорошими коммуникативными свойствами, про которые ты сказал, он достаточно большой. Если отмотаем на 5–10 лет назад, то, по большому счету, был аккаунт, который ведет клиента, руководитель проекта, и на них вот эта вся коммуникативная нагрузка и лежала, эти 2 роли всю коммуникацию сглаживали. А дальше уже — инженеры, программисты, даже аналитики — они все интровертивного склада характера, и им делали поблажку.
Сейчас мы в своей компании предъявляем жесткие коммуникативные требования по большому счету ко всему набору персонала, который взаимодействует с клиентом. Это и технические лидеры, и архитекторы, и аналитики, и часть ведущих разработчиков, которые участвуют во взаимодействии с производством или с разработчиками со стороны клиента.
Если речь о прикладном софте, профессиональные навыки важны, но их проще развивать и восполнять внутри команды — за счёт «перекрёстного опыления», наставничества и других способов. Коммуникативные качества, связанные с характером человека, быстро изменить в рамках проекта невозможно.
«Самый надёжный признак — вы начинаете работать вдолгую»
Если собрать рассуждения Сергея в одну систему, доверие в сложном ИТ-бизнесе не выглядит как единичный момент — например, удачная встреча, красивое коммерческое предложение или подписанный NDA.
Сначала компания должна показать, что умеет слышать другую сторону и разбираться в её проблемном поле. Затем — совершить действие, которое приносит реальную пользу. После этого появляется доступ к более чувствительной информации и более сложным задачам.
Следующий уровень — способность проходить вместе с клиентом сложные ситуации, не ставить собственные интересы выше его целей и не превращать полученный кредит доверия в возможность продавать больше.
И, наконец, доверие становится устойчивым, когда отношения перестают зависеть от одного проекта.
Именно поэтому Сергей так много говорит о работе вдолгую. Она создаёт совсем другую ответственность — и между заказчиком и подрядчиком, и между партнёрами.
В таком подходе доверие становится не мягким дополнением к профессиональным компетенциям, а инфраструктурой, на которой держится сама возможность работать со сложными задачами.
Вместо заключения: несколько принципов Сергея Тихомирова о доверии
- Не начинайте с продажи — начните с проблемного поля клиента.Пока вы не поняли, что действительно беспокоит заказчика, ваша экспертиза может оказаться просто набором красивых предложений.
- Доверие появляется после полезного действия.Разговор, презентация и договор важны, но сами по себе не заменяют результата.
- Не считайте себя умнее клиента.У подрядчика может быть другой опыт и другая точка зрения. Задача подрядчка — усилить клиента, а не доказать собственное превосходство.
- Не используйте кредит доверия в собственных интересах.Если после получения доступа к клиенту компания начинает всё сильнее продавливать собственную локальную выгоду, доверие быстро превращается в риск.
- Смотрите не только на профессиональные навыки команды.Умение слушать, задавать вопросы, понимать позицию другой стороны и работать в команде может оказаться важнее технической компетенции.
- Не бойтесь сложных ситуаций — бойтесь неправильно их проходить. Ошибка сама по себе не обязательно разрушает отношения. Намного важнее то, как партнёр ведёт себя после неё. В некоторых случаях правильно пройденная сложная ситуация может даже усилить доверие и партнёрство.
- Долгосрочные отношения создают другой уровень ответственности.Когда стороны понимают, что работают не на один контракт, а на несколько лет вперёд, меняется само качество взаимодействия.
Продолжение следует
Разговор о доверии постепенно вывел нас к тому, как эти принципы работают уже внутри самих сложных проектов. Что происходит, когда в одной задаче сходятся несколько подрядчиков? Как команда должна действовать, если проблема возникла на чужом участке? Почему крупный проект почти неизбежно меняется по ходу работы и как при этом не потерять взаимопонимание с заказчиком?
Во второй части интервью Сергей Тихомиров перейдёт от принципов к практике, расскажет о конкретных проектах, управлении изменениями, работе с несколькими командами и опыте, который позволяет переносить решения и подходы между разными отраслями.
