Сергей Тихомиров: «Доверие возникает после действия, которое приносит клиенту пользу»
Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора группы компаний «Кастис», технологический партнёр НооСофт, много лет работает на пересечении ИТ, бизнеса и управленческих задач. В его профессиональной практике — организация больших ИТ-проектов с множеством интересантов, включая первых лиц банков и корпораций, где результат напрямую зависит от умения выстроить кооперацию и партнёрские доверительные отношения в ходе реализации.
В рамках рубрики «Архитекторы индустрии», которая выходит при поддержке РУССОФТ, Виталий Лажинцев поговорил с Сергеем о том, как устроено доверие в сложном ИТ-бизнесе. Что заставляет руководителя крупной компании открыть подрядчику реальное проблемное поле? Почему компетенции иногда оказываются менее важны, чем способность слышать другую сторону? Как руководителю заслужить доверие первого лица — и что может разрушить его даже после успешных проектов?
«Если вас пускают в пространство, где клиент обсуждает свои проблемы, — вам начали доверять»
Виталий Лажинцев
— Сергей, вы работаете с первыми лицами банков и корпораций. Как люди на таких позициях принимают решения о сотрудничестве?
Сергей Тихомиров
— Любой человек на достаточно высокой позиции несёт большую ответственность. Поэтому выбор партнёра зависит от того, сможет ли это сотрудничество закрыть основные проблемные моменты в его личной повестке. Под личной повесткой я подразумеваю то, как человек видит правильное движение к цели или путь к устранению проблемы.
В основном люди решают насущные, наиболее значимые задачи. Логика довольно простая: если в подрядчике, интеграторе или вендоре субъективно видят совокупность качеств и способность решить проблему вас скорее позовут хотя бы попробовать. Если вы демонстрируете стандартное поведение, то нет.
Любой выбор субъективен и сильно зависит от опыта человека, от того, что он пережил и что считает правильным или неправильным.
Поэтому важно персонализировать коммуникацию и услугу. И я не имею в виду, что собеседника нужно «облизывать». Речь о том, как разговаривать и действовать в соответствии с тем, к каким подходам, методикам, продуктам и инженерным находкам склонен конкретный человек.
Мы считаем своим клиентом не организацию, а определённую группу людей, которая обладает общим культурным, социальным и технологическим контекстом. Когда вы разберётесь в том, эта аудитория формирует свой выбор, вам будет понятно, как с ней общаться. При этом надо понимать: вся канва принятия решения скрыта. Она находится в головах конкретных людей и не считывается из нормативных актов или публичных закупочных процедур.
Виталий Лажинцев
— Есть ли признаки в должности, медиаполе, поведении компании или вакансиях, по которым можно понять, какие подходы и приоритеты характерны для человека или предприятия? Насколько такие наблюдения помогают «расшифровать» конкретного руководителя — и где здесь заканчиваются закономерности и начинается индивидуальный опыт?
Сергей Тихомиров
— Безусловно, что-то связанное с позицией и с должностью повторяемое существует, но скорее это позволяет установить контакт и провести первую информационную разведку местности, понять, что в принципе происходит. Дальше здесь, как, например, в геологии, при погружении внутрь грунта вы находите какие-то предметы быта или еще что-то, по ним восстанавливаете картину того, какой город, например, существовал на этом месте, кто там жил и чем занимался. И первичные представления никогда не являются сильно похожими на правду. Скорее всего, они просто не противоречат здравому смыслу, они позволяют вам погрузиться и сделать вот этот шаг. После этого всё очень индивидуально, то есть каждая крупная компания не похожа ни на одну другую, все управленческие команды тоже очень разные. То общее, что между ними есть, достаточно банально и, возвращаясь к первому вопросу, не является критерием выбора. Потому что это просто здравый смысл, так ведут себя все. И там, где люди одинаковые, нет ценной информации как раз о том, что на самом деле влияет на итог. Так они скорее оформляются.
Виталий Лажинцев
— Но решение ведь не принимает один человек в вакууме. Есть советники, консультанты, сотрудники, которые собирают информацию. Насколько позиция первого лица — коллективный продукт?
Сергей Тихомиров
— Безусловно, это коллективный продукт. Ни один топ-менеджер не имеет времени, сил и возможности самостоятельно изучать всю информацию. Он получает её от целого ряда людей, причём не только внутри компании. Используются все возможности рынка: знакомые, профессиональные и управленческие сообщества.
Я бы вообще не концентрировался только на институте советников или ближайшем окружении конкретного руководителя. Львиная часть информации приходит извне. И это очень важно. Если топ-менеджер начинает замыкаться внутри собственной компании и опирается только на сведения, которые собирает внутренний персонал, он довольно быстро теряет адекватность относительно рынка и конкурентов.
Поэтому гораздо важнее, насколько высшее должностное лицо присутствует во внешней среде, в каком количестве сообществ и клубов участвует и насколько качественно умеет использовать информацию извне.
Для руководителя также важно понимать, куда движутся ближайшие конкуренты и другие крупные игроки, и быстро перенимать опыт конкретных кейсов — например, по реализации проектов импортозамещения. Если компания не умеет работать с такой внешней информацией, она рискует отстать от рынка.
Для enterprise-сегмента это особенно заметно. В розничном банковском бизнесе клиентский опыт давно стал частью продуктовой гигиены. Здесь всё устроено иначе: по-прежнему очень важны надёжность, чувствительность информации, личные связи и доверие.
Виталий Лажинцев
— Насколько корпорации и банки учитывают мнение своих клиентов?
Сергей Тихомиров
— Очень разные подходы. Банковская розница вообще достаточно передовая с точки зрения использования клиентского опыта, учёта мнения аудитории, продуктового подхода, тестирования гипотез, постоянного развития, сегментации ЦА. Это уже является не ноу хау, а гигиеной. Естественно, мнение пользователей сильно учитывается при работе с частными клиентами, потому что конкуренция в настоящий момент – в основном технологическая, прежде всего каналами доступа, удобством, целостностью продуктового предложения.
Условиями и базовыми продуктами конкурировать уже давно никто не может – они плюс минус у всех одинаковые.
Если мы говорим о клиентах банков – крупных корпорациях, то работает конечно сильно по-другому. Там до сих пор очень важны доверие и чувствительность информации. По-прежнему продаётся надёжность, хотя, в общем, продуктовый подход ко взаимодействию с ЦА проникает и в enterprise-сегмент (пример – цифровое казначейство), но личные связи и репутация до сих пор остаются неким столпом. Для физического лица сменить организацию – очень простая история, а корпорации сделать это гораздо сложнее, и, естественно, к этому относятся с большим пиететом и бОльшей персонализацией.
«В банковском деле доверие — базовый актив»
Виталий Лажинцев
— Почему доверие оказывается важнее технологий и бюджетов?
Сергей Тихомиров
— Это базовый актив банков, который отличает их от многих других отраслей. Банковское дело, уходящее корнями более чем в трёхвековую историю, по большому счёту начиналось с него.
Если другим организациям мы можем незаметно или опосредованно передавать персональную информацию, то здесь всё происходит явно. Мы отдаём им деньги — на обслуживание или для проведения расчётных операций. Так или иначе, передаём свои активы.
Такая связь очень сильно зависит от культуры банка. Если банк не вызывает доверия, то, скорее всего, он либо уйдёт с рынка, либо останется на простых расчётных операциях.
Если резюмировать, то — это нематериальный актив банка, который культурно ему принадлежит исходя из исторических обстоятельств возникновения и развития банковского дела.
Виталий Лажинцев
— Банки – это один из ключевых сегментов клиентов «Кастис» и НооСофт. Но и малый ИТ-бизнес тоже говорит о качестве отношений с заказчиком. Когда между вами есть понимание, он сквозь годы проходит этот путь вместе с тобой, вы вместе растёте – это самый лучший тип проектов. Даже микрокомпании говорят о важности таких отношений в нашем цифровом мире. По каким признакам вы понимаете, что человек уже готов открыто обсуждать с вами свои задачи и проблемы?
Сергей Тихомиров
— Я в первую очередь подтверждаю, что доверие сейчас очень важно. Вообще есть дефицит уверенности в деловых отношениях, вызванный обилием пиара. Есть расхожее выражение – «все врут». Оно очень резкое, но довольно точно характеризует бизнес-информационное поле, которое мы видим сейчас.
Разница между фактическим состоянием дел и тем, как оно преподносится, последние лет пятнадцать сильно нарастает. Если раньше пиар просто распространял информацию о существующих продуктах, делал их публичными и известными, то сейчас он очень сильно преобразует смысл и фактические характеристики, приукрашивает и раздувает.
Люди к этому привыкли. Если что-то очень активно присутствует в публичном пространстве, у значительной части аудитории возникает ощущение, что, скорее всего, есть большой зазор между тем, что выносится наружу, и тем, что есть на самом деле.
Поэтому сегодня доверие нужно практически всем видам бизнеса: его просто мало, а для принятия решений оно необходимо.
И как мы понимаем, что отношения переходят на новый уровень? Если вас пускают в то пространство, где клиент обсуждает свои проблемы и думает, как их решить, и вы допущены к этой информации в объёме заключённого NDA, это верный признак того, что вам готовы открывать действительно важные для бизнеса вопросы.
«Доверие возникает после действия, которое приносит клиенту пользу»
Виталий Лажинцев
— А что становится тем самым артефактом доверия? Это может быть разговор, начало диалога, NDA, договор, коммерческое предложение? Насколько значимы эти детали? Когда я начинал бизнес 15 лет назад, я мог продать разработку за 200 тысяч, в то время как весь рынок предлагал аналогичные услуги за 20 тысяч. Секрет заключался в том, что у меня был хорошо составленный договор или грамотно оформленное коммерческое предложение. То есть аккуратность в документах и определенные речевые маркеры в разговоре играли ключевую роль. Насколько большой может быть набор таких элементов, либо дело не только в них?
Сергей Тихомиров
— Безусловно, качество коммуникации, которое в том числе проявляется в артефактах, говорит о том, насколько вы будете щепетильно и аккуратно относиться к взаимодействию с клиентом. Это часть культурного кода репутации.
Но дело не только в артефактах.
На моей практике доверие всегда возникает после какого-то действия. Важно, чтобы оно приносило вашему партнёру пользу в том проблемном поле, о котором мы говорили.
Именно такой результат становится основанием для дальнейшего взаимодействия.
Есть и другой важный момент — коммуникация, направленная на то, чтобы вскрыть проблемное поле. Клиент, как и любой человек, где-то чётко осознаёт свою проблему и понимает негативные последствия, а где-то существует серая зона: сложности есть, но он не может их точно сформулировать.
Помощь в уточнении задачи и разбор этой неопределенной области — тоже действие, которое вызывает уважение.
Здесь важно действительно честно работать над тем, чтобы вникнуть в проблемы заказчика. Понятно, что все мы коммерческие люди и хотим заработать. Но умение совмещать свои интересы с интересами клиента и доминация фокуса на решении его вопросов, а не на собственной маржинальности и коротком заработке — большой фактор, влияющий на развитие прочных отношений.
Именно так выстраивается работа вдолгую.
Здесь, пожалуй, проходит важная граница между попыткой продать услугу и партнёрской работой. Во втором случае подрядчик не просто демонстрирует компетенции, а участвует в формировании у заказчика целостного понимания задачи.
Виталий Лажинцев
— То есть здесь есть что-то похожее на врачебный подход: сначала разобраться с проблемой, а уже потом думать о своих интересах? Я по первому образованию доктор и вижу здесь знакомую логику. Не лечить болезнь по шаблону, а погружаться в конкретную ситуацию. В бизнесе, получается, сперва нужно понять, что происходит у клиента, и лишь после этого искать баланс между его задачами и собственной выгодой.
Сергей Тихомиров
— Моральная сторона действительно похожа. Единственное, что я бы уточнил: врач обычно значительно больше знает о том, что и как можно делать. Пациент не может вылечить себя сам.
Здесь ситуация немного другая. Нельзя считать, что вы умнее того, с кем работаете. Скорее, в силу занятости и того, что задач и проблем всегда больше, чем можно охватить, остаётся часть проблемного поля, до которого просто не доходят руки.
Вы скорее усиливаете другую сторону, помогаете быстрее двигаться вперёд, видеть больше возможностей и, по большому счёту, расширяете её инструментарий.
Но аналогия с медициной остаётся уместной.
«Когда вас пускают в круг доверия, нельзя начинать думать, что вы умнее другой стороны»
Доверие, как правило, проверяется не в спокойной ситуации. Пока всё идёт по плану, отношения легко выглядят устойчивыми. Настоящая проверка начинается там, где появляются сложности, разные мнения или давление.
Виталий Лажинцев
— Теперь об ошибках. Они всегда будут на любом пути: встречаются неудачный выбор контрагента, неудобные проекты, рабочие разногласия. Такое бывает. И тем не менее что-то разрушает сложившиеся связи или они ослабевают. Иногда причиной становится конфликт между сотрудниками. Непонятно, с чего он начался, почему возникло недопонимание, а ситуацию при этом сложно разрешить, потому что и сами люди могут вести себя не лучшим образом. Бывают, конечно, и действительно серьёзные промахи. Но даже после них отношения не всегда прекращаются. Какой, на твой взгляд, должна быть ситуация, после которой отношения уже действительно сложно сохранить?
Сергей Тихомиров
— Одна из типовых проблем — когда, получив кредит доверия, подрядчик или вендор начинает использовать его в личных целях. Они закрепились и дальше начинают практически неприкрыто возвышать свои интересы над интересами клиентов.
Подспудное желание заработать побольше есть у всех. Но в моём понимании это принципиальный риск.
Если говорить о противостоянии людей, то конфликты интересов есть абсолютно везде. Это часть человеческой природы. Внутри клиента каждый смотрит в будущее исходя из собственных представлений, у всех они немного отличаются. Естественно, с вашей стороны тоже есть подчиненные, которые хотят привнести что-то своё.
Например, очень хороший архитектор с большим опытом говорит клиенту: «Ну как же так, вот здесь же правильно делать по-другому».
Когда вас пускают в закрытый круг, а дальше вы начинаете выдавать предложения, думая, что вы на ступень выше другой стороны, это подрывает отношения.
Вы не умнее. У вас просто другая точка зрения, дополнительный опыт, и вы помогаете сделать то, до чего у клиента не доходят руки.
Личная неприязнь — вещь довольно редкая. Если копнуть глубже, вместо неё, как правило, мы увидим, что у людей просто разные цели.
Поэтому правильнее работать с KPI, конкретизировать, как мы действуем в проблемном поле или реализуем проект, и делать позиции более комплементарными.
Эта мысль важна ещё и потому, что доверие не отменяет профессионального несогласия. Напротив, сильный партнёр может предложить иной взгляд — но не должен превращать собственную экспертизу в право принимать решения за клиента.
«Проблемы всё равно будут. Важно то, как вы их проходите»
Виталий Лажинцев
— Получается, многие ошибки можно пережить, если действовать компетентно, корректно и уважительно по отношению к партнёру? Быть честным, заранее сообщать о провалах и вместе искать выход?
Сергей Тихомиров
— Здесь можно использовать разные метафоры. Во-первых, букетно-конфетный период, как известно, достаточно быстро заканчивается.
Проблемы, естественно, будут. Вы где-то оступитесь, где-то допустите ошибку — техническую, функциональную, отношенческую, политическую. Такие ситуации неизбежны. Их, конечно, надо допускать мало.
Но есть и противоположный тезис. Важно пройти через какое-то количество проблемных моментов, допустить какие-то ошибки, разобраться с их разрешением и последствиями.
Когда вы трудный момент проходите вместе с клиентом и делаете это корректно, вы демонстрируете, что способны вернуться в исходное состояние и исправить то, что было сделано не так.
Это очень сильно увеличивает дальнейшее доверие и желание с вами взаимодействовать.
Иными словами, безошибочность сама по себе не становится основанием для долгих отношений. Гораздо важнее способность не исчезать в момент, когда что-то пошло не так.
«Топ-менеджера отличает не должность, а собственная стратегия»
Тема доверия к руководителю тесно связана с тем, кого именно заказчик видит перед собой. Для Сергея формальная должность здесь далеко не главный критерий.
Виталий Лажинцев
— Чем отличается разговор с первым лицом компании от общения с ИТ-блоком или бизнес-подразделениями?
Сергей Тихомиров
— Топ-менеджмент для нас в большей части — тот же ИТ-блок. Мы работаем с компаниями, где технологии важны, и, безусловно, ИТ-директор входит в состав руководства.
Мне кажется, «топа» от «нетопа» отличает не название должности, а умение самостоятельно разрабатывать стратегию для решения задач компании. Иными словами, он не функционер, который получает понятные задачи, выполняет их и отчитывается, а сотрудник, который вместе с коллегами формирует будущее организации.
Если человек активно участвует в создании этого будущего, то он — топ-менеджер. А как называется его должность — уже вторично.
«Стрессоустойчивость зачастую важнее технических компетенций»
Виталий Лажинцев
— Давайте поговорим о личных качествах. Я высказал гипотезу, которая, видимо, правильная: очень образованные люди, весьма опытные. Вы наблюдали множество управленческих команд. Какие качества отличают руководителей, которые проводят действительно сложные изменения через сопротивление организации на наших цифровых инициативах?
Сергей Тихомиров
— Одно из важнейших качеств — стрессоустойчивость, умение сохранять дееспособность в эмоционально затратных ситуациях.
Работа сложная, ошибок много, их нужно исправлять. Как известно, все проекты «уходят вправо». В крупной корпорации за этим следят множество проверяющих органов. Всё это надо объяснять.
Топ-менеджер, который проводит изменения или реализует программу, всегда находится под давлением со стороны. И выдерживать его, оставаясь эффективным, очень важно.
Зачастую это приоритетнее каких-то технических или предметных компетенций.
Вторая по значимости история — позиция организатора. Сегодня появляются решения, продукты, новые организации, дочерние структуры. Они требуют человека, который из идеи или поставленной руководством цели сначала создаёт концепцию, потом выстраивает её от первого лица, реализует и вовлекает в процесс других участников.
Такие компетенции сейчас в дефиците и на вес золота.
Следующий фактор — харизматичность. Люди являются ключевым фактором в ИТ. От того, как вы умеете вести за собой и насколько вам верят, зависит способность собрать команду с нужными характеристиками для реализации задачи.
«В ИТ профессиональные навыки важны, но они не на первом месте»
Если доверие начинается с руководителя, продолжаться оно должно уже на уровне команды. И здесь требования, по мнению Сергея, заметно изменились.
Виталий Лажинцев
— Какие качества команды становятся решающими, когда проект требует глубокого погружения в бизнес заказчика?
Сергей Тихомиров
— Очень важен опыт — как предметный, так и связанный с работой в разных ситуациях.
Если вы занимаетесь импортозамещением какой-то ключевой системы, сотрудники команды должны решать разные задачи по этой теме в нескольких организациях, желательно ещё и в разное время.
Когда человек сталкивался с несколькими сценариями, он может подстроиться и использовать какие-то решения из прошлого, чтобы пережить сложности, которые возникают практически на каждом проекте.
Ни один большой проект не идёт по изначальному плану. Возникают неожиданности, корректировки. Он может начаться в одной ситуации, а закончиться уже в другой.
Если люди не имеют разнообразного опыта, каждое изменение они будут изучать аналитически, тратить много времени и долго согласовывать изменения с клиентом.
А наши клиенты — ключевые и очень перегруженные люди. Они просто физически не смогут выделить нужный объём времени.
Поэтому мы формируем внутреннюю команду, которая не просто знает тему и имеет релевантный опыт, но и проходила через разные задачи в нескольких организациях.
Плюс к этому у нас всегда есть набор экспертов, которые подключаются к проекту точечно — чтобы проходить кризисные моменты и принимать более объективные решения при обновлении или изменении скопа. Держать всю такую экспертизу внутри слишком дорого, и заказчик за это не заплатит.
Но опыт — не единственное требование.
Сейчас мы предъявляем достаточно жёсткие коммуникативные требования практически ко всему персоналу, который общается с клиентом. Это технические лидеры, архитекторы, аналитики и часть ведущих разработчиков, которые участвуют во взаимодействии с производством или разработчиками со стороны клиента. Мы очень часто, практически всегда, участвуем в проектах, где работает инхаус-разработка. Иногда она создаёт собственную платформу, которую нам нужно использовать, и эти люди тоже очень важны.
Для нас умение работать в команде и взаимодействовать с клиентом не менее значимо, а зачастую важнее, чем профессиональные компетенции.
Профессиональные навыки в прикладной разработке можно достаточно быстро развивать. А вот умение поставить задачу, понять запрос, задать правильные вопросы, думать за вторую сторону в разговоре — это уже вещи, которые местами относятся к характеру человека и тому, как он сформировался как личность.
Чтобы изменить такие качества, нужны годы. А у проекта этих лет нет. Поэтому такие свойства должны быть у человека уже на момент найма.
«Работают люди с людьми, а не юридические лица с юридическими лицами»
Эта же логика работает и в отношениях между компаниями. Формально договор заключается между организациями, но доверие возникает между конкретными людьми.
Виталий Лажинцев
— Когда выбираете команду, решаете вы, а не заказчик. Мы уже сотрудничаем с вами в нескольких проектах на аутсорсе. Что важно для вас при выборе партнёров? Кто может к вам обратиться? Кого вы ожидаете, а кого нет?
Сергей Тихомиров
— Мы стараемся работать с более-менее постоянным пулом партнёров. Искать нового под каждый проект очень накладно и опасно.
Поэтому мы стараемся поддерживать долгосрочные отношения не только с клиентами, но и со своими субподрядчиками. Формируется личное отношение, появляется заинтересованность в сотрудничестве – это уже другой уровень.
Когда контрагент понимает, что, подставляя нас где-то, он рискует не данным конкретным проектом, а целым набором, он начинает гораздо внимательнее относиться к своим действиям.
Понятно, что договоры мы заключаем между юридическими лицами, а работают люди с людьми. Мы знаем, с кем внутри компании взаимодействуем. Возникает непосредственный или полуличный контакт с руководством, какие-то общие ценности, общие цели. Всё это позволяет существенно снизить риски совокупного результата.
Поэтому одних тестов, собеседований и проверки компетенций недостаточно. Для сложных и длинных проектов важен накопленный опыт взаимодействия.
«Надежность должна считываться из поведения и подтверждаться результатом»
Виталий Лажинцев
— На долгом пути нужен надёжный партнёр. При этом сейчас многие приходят со своими презентациями и предложениями: «Возьмите нас в проекты, есть ли у вас задачи?» Раньше я воспринимал это как нормальную часть работы, но за последний год, когда рынок стал сложнее, начал смотреть на такие предложения иначе.
Когда ты подключаешь к работе новую команду, то берёшь на себя определённый риск и ставишь под угрозу уже выстроенные отношения с заказчиком. Даже если речь идёт о небольшом объёме – условные 500 тысяч на фоне проекта стоимостью 100 миллионов, – неудача может испортить впечатление обо всей команде.
Поэтому нового исполнителя будут проверять, и это нормально. Недостаточно просто проситься в проекты – нужно сразу показывать, какую дополнительную ценность ты можешь дать. В конце концов, никто не хочет просто добавлять ещё один рот.
Как ты считаешь, что сегодня действительно может стать такой дополнительной ценностью для заказчика?
Сергей Тихомиров
— Сейчас есть организации, у которых в культуре короткие сделки. Люди вообще не думают о том, что будет через два года: есть конкретный небольшой проект на полгода, они говорят: «Возьмите нас, мы сделаем», а дальше им всё равно, что будет.
Для нас это антипаттерн.
По культуре мы работаем вдолгую и ищем тех, кто тоже ориентирован на длинные партнёрские отношения, а не на короткие сделки.
Таких людей на самом деле видно. Важно смотреть не только на презентацию, но и общаться с первыми лицами. Мы научились достаточно быстро определять, нацелены ли люди на долгие отношения, действительно ли у них есть такой опыт или они привыкли сделать проект и разойтись.
С последними мы просто не работаем.
Это принципиальная позиция: надёжность не должна быть обещанием. Она должна считываться из предыдущего поведения и подтверждаться тем, как компания ведёт себя ещё до того, как получила большой контракт.
«Нельзя считать, что клиент должен сразу всё понять»
Есть и более повседневный уровень доверия — то, как компания разговаривает с заказчиком.
Виталий Лажинцев
— Ты говоришь о том, что ключевые люди со стороны заказчика заняты и перегружены. Поэтому каждую встречу нужно продумывать так, чтобы она приносила ценность. Не проводить длинные презентации обо всём подряд, а приходить с конкретным решением, которое снимает часть нагрузки или продвигает работу. То же касается созвонов – каждый контакт должен что-то прояснять, упрощать или решать.
Здесь вспоминается пример с официантом. Если ты нанял человека в ресторан, а потом оставил его без постоянного контроля, в конфликтной ситуации он будет действовать исходя из своего предыдущего опыта. Если привык работать плохо, одного твоего желания изменить его поведение недостаточно.
С партнёрскими отношениями происходит примерно то же самое. Доверие складывается из того, как подрядчик ведёт себя, когда всё идёт по плану, когда возникает проблема или требуется быстрое решение. Поэтому важно не только учить сотрудников правильно общаться, но и формировать у него положительный опыт взаимодействия на каждом этапе. Какие принципы здесь, на твой взгляд, действительно работают?
Сергей Тихомиров
— Согласен. Дополню только тем, что на текущий момент круг ролей и число сотрудников, которые должны обладать хорошими коммуникативными свойствами, про которые ты сказал, достаточно большой. Если отмотаем на 5–10 лет назад, то, по большому счету, был аккаунт, который ведет клиента, руководитель проекта, и на них эта вся коммуникативная нагрузка и лежала, эти 2 роли всю коммуникацию сглаживали. А дальше уже — инженеры, программисты, даже аналитики — они все интровертивного склада характера, и им делали поблажку.
Сейчас мы в своей компании предъявляем жесткие коммуникативные требования по большому счету ко всему набору персонала, который взаимодействует с клиентом. Это и технические лидеры, и архитекторы, и аналитики, и часть ведущих разработчиков, которые участвуют во взаимодействии с производством или с разработчиками со стороны клиента.
Если речь о прикладном софте, профессиональные навыки важны, но их проще развивать и восполнять внутри команды — за счёт «перекрёстного опыления», наставничества и других способов. Коммуникативные качества, связанные с характером человека, быстро изменить в рамках проекта невозможно.
«Самый надёжный признак — вы начинаете работать вдолгую»
Если собрать рассуждения Сергея в одну систему, отношения в сложном ИТ-бизнесе не сводятся к единичному моменту – например, удачной встрече, красивому коммерческому предложению или подписанному NDA.
Сначала компания должна показать, что умеет слышать другую сторону и разбираться в её проблемном поле. Затем — совершить действие, которое приносит реальную пользу. После этого появляется доступ к более чувствительной информации и более сложным задачам.
Следующий уровень — способность проходить вместе с клиентом непростые ситуации, не ставить собственные интересы выше его целей и не превращать полученный кредит доверия в возможность продавать больше.
И наконец, взаимодействие становится устойчивым, когда перестаёт зависеть от одного проекта.
Именно поэтому Сергей так много говорит о работе вдолгую. Она создаёт совсем другую ответственность — и между заказчиком и подрядчиком, и между партнёрами.
В таком подходе доверие становится не мягким дополнением к профессиональным компетенциям, а инфраструктурой, на которой держится сама возможность работать со сложными задачами.
Вместо заключения: несколько принципов Сергея Тихомирова о доверии
- Не начинайте с продажи — начните с проблемного поля клиента. Пока вы не поняли, что действительно беспокоит заказчика, ваша экспертиза может оказаться просто набором красивых предложений.
- Доверие появляется после полезного действия. Разговор, презентация и договор важны, но сами по себе не заменяют результата.
- Не считайте себя умнее. У вас может быть другой опыт и другая точка зрения. Приоритетная задача — усилить клиента, а не доказать собственное превосходство.
- Не используйте кредит доверия в собственных интересах. Если после получения доступа к клиенту компания начинает всё сильнее продавливать собственную локальную выгоду, это быстро разрушает выстроенные отношения.
- Смотрите не только на профессиональные навыки команды. Умение слушать, задавать вопросы, понимать позицию другой стороны и работать в команде может оказаться важнее технической компетенции.
- Не бойтесь сложных ситуаций — бойтесь неправильно их проходить. Ошибка сама по себе не обязательно разрушает отношения. Намного важнее то, как партнёр ведёт себя после неё. В некоторых случаях правильно пройденная сложная ситуация может даже скрепить союз.
- Долгосрочные контакты создают другой уровень ответственности. Когда стороны понимают, что работают на несколько лет вперёд, меняется само качество взаимодействия.
Продолжение следует
Разговор постепенно вывел нас к тому, как эти принципы работают уже внутри самих сложных проектов. Что происходит, когда в одной задаче сходятся несколько подрядчиков? Как команда должна действовать, если проблема возникла на чужом участке? Почему крупный проект почти неизбежно меняется по ходу работы и как при этом не потерять взаимопонимание с заказчиком?
Во второй части интервью Сергей Тихомиров перейдёт от принципов к практике, расскажет о конкретных проектах, управлении изменениями, работе с несколькими командами и опыте, который позволяет переносить решения и подходы между разными отраслями.
