Как построить сообщество, которое работает. Валентин Макаров о 27 годах развития РУССОФТ
Что происходит с ассоциацией, когда её участников становится не десять, а сотни?
Как дать возможность каждому влиять на повестку?
И может ли горизонтальное доверие между конкурентами оказаться источником бизнес-результатов?
Продолжая при поддержке РУССОФТ серию «Архитекторы индустрии», Виталий Лажинцев поговорил с Валентином Макаровым о том, как менялась Ассоциация.
В первой части интервью они разобрали технологическое лидерство, развитие российского ИТ и новые подходы к экспорту.
Сегодня же обсудим культуру взаимодействия между соперничающими бизнесами и причины, по которым они всё чаще действуют сообща.
Эволюция управления Ассоциацией РУССОФТ
Виталий Лажинцев
— РУССОФТ — большое сообщество ИТ-компаний и у всех разные интересы, задачи и позиции. Валентин, как менялась система управления ассоциацией за годы её существования?
Валентин Макаров
— Начиналось всё с десяти компаний, которые объединились в Некоммерческое партнерство «Санкт-Петербургский Консорциум разработчиков ПО «Форт-Росс». Все члены Консорциума вошли в состав Правления. На заседаниях все общались на равных и вместе строили планы, развивали общую идею. По сути, это была команда единомышленников, которые стремились совместными усилиями находить новые рынки для своих компаний.
Постепенно нас становилось всё больше, и мы начали проводить довольно много маркетинговых мероприятий вне России — в первую очередь, в странах Скандинавии. Для их организации стали нанимать в Консорциум сотрудников, а затем и учредили отдельную компанию, которую и назвали также — ООО «Форт Росс», что двигало работу вперёд. В 2004 году произошло объединение с Ассоциацией разработчиков программного обеспечения (АРПО), в результате чего Консорциум «Форт Росс» поменял название на НП РУССОФТ.
Число участников РУССОФТ неуклонно росло и перевалило уже за 200. К 2020 году стало понятно, что управлять сообществом по-старому невозможно. Тогда появились профильные комитеты по экспорту, цифровой трансформации, информационной безопасности, open-source и другим сферам интересов. Внутри продолжали формироваться инициативы уже по разным тематическим направлениям, которые затем реализовывались на практике. Вопросы, требовавшие согласованных действий, обсуждались на заседаниях Правления и решения доводились до конца. А принципиальные решения, касающиеся принятия и расходования бюджета, формирования новых Комитетов внутри РУССОФТ — принимались на Общем собрании.
Помимо организации мероприятий, отдельное внимание уделили подготовке кадров. В начале 2010-х появилась Академия последипломного ИТ-образования, призванная объединить на единой платформе учебные центры компаний. Такой формат позволил бы систематизировать обучение ИТ-специалистов. Проекту понадобилось более десяти лет для того, чтобы накопить необходимую массу, получить образовательную лицензию и стать единым инструментом последипломного ИТ-образования и сертификации ИТ-специалистов для всего ИТ-сообщества, в рамках зонтичной организации ИТ-бизнеса — АПКИТ. Сейчас он действует как Академия ИТ-образования.
Теперь мы делаем следующий шаг в развитии экосистемы всего сообщества компаний-разработчиков ПО и запускаем фонд РУССОФТ. Он будет работать совместно с венчурными фондами. Цель — оказать поддержку малому и среднему бизнесу в привлечении инвестиций для роста. В современных условиях охлаждения экономики получить средства таким компаниям для реализации новых технологических идей крайне сложно, поскольку вложения в стартапы воспринимаются как слишком рискованные. РУССОФТ намерен изменить эту ситуацию, помогая предпринимателям преодолевать «долину смерти».
Мы также продолжаем практику создания за рубежом коммерческих и некоммерческих структур для представления и продвижения своих интересов вместе с местными партнёрами. В Индии уже действует Chamber of Indo-Russian Technological Collaboration, который глубоко интегрирован в региональную экосистему, имеет связи с руководством штатов и федеральными властями, содействует эффективному обмену информацией, помогая российским компаниям устанавливать деловые контакты и открывать совместные предприятия с индийскими коллегами.
Подход успешно себя оправдывает.
Активно участвуем в консолидации усилий разных ИТ-ассоциаций. Сейчас тесно сотрудничаем с АПКИТ, АРПП «Отечественный софт», АРПЭ, Ассоциацией МИТ - Мы ИТ, Ассоциацией КП ПОО и другими. В своё время мы предлагали объединить их (или хотя бы две-три), чтобы сформировать единый сильный голос и укрепить наши позиции в диалоге с государственными органами. Пока этого не произошло, однако мы продолжаем координировать нашу общую деятельность на уровне их руководителей.
Понятно, что во время проведения СВО государство вынуждено принимать решения в ускоренном режиме. В результате ему не всегда удается учесть интересы всех категорий участников, что вызывает новые проблемы. В такой динамичной и сложной обстановке ассоциациям функционировать по-старому уже нельзя. Мы будем опаздывать высказывать свое мнение, из-за чего пострадают и индустрия ПО, и её клиенты, и само государство. Поэтому мы начали сотрудничать с фракциями партий в Госдуме, с сенаторами в Совете Федерации, а также с бизнес-союзами, такими как «Деловая Россия», ТПП и РСПП. Наша цель — доносить позицию индустрии до госорганов, чтобы помогать формировать эффективную государственную политику на ранних этапах.
Возможно, пока рано говорить о конкретных результатах, но мы уже движемся в этом направлении. Интересно, что крупные отраслевые объединения осознают необходимость такого партнёрства не только для нас, но и для самих себя.
Очень вдохновляет наблюдать за тем, как на протяжении 27 лет формировалось и менялось ИТ-сообщество. Хотя единой структуры, представляющей интересы всех сегментов ИТ, до сих пор нет, отрасль всегда тяготела к взаимодействию.
Все активно общаются, совместно выдвигают предложения и обращения, отстаивая общую позицию индустрии.
Ответственность — ключевой принцип, который задает тон всей ассоциации, в том числе благодаря Валентину Леонидовичу.
Баланс интересов и корпоративная культура в РУССОФТ
Виталий Лажинцев
— Ещё по поводу управления. С одной стороны, мы профсоюз, а с другой — объединение конкурентов. Как вы справляетесь с таким количеством позиций и конфликтов? Ведь каждый хочет, чтобы его запросы были учтены в первую очередь. Как вам удаётся сохранять баланс и оставаться беспристрастным?
Валентин Макаров
— У меня есть пример нашего основателя, профессора Андрея Николаевича Терехова. Он рассказывал мне в 1991 году: «Я общаюсь со своими бывшими студентами, у которых есть свои компании. Говорю им, что мы можем объединиться и создать консорциум для совместного продвижения за рубежом. А они отвечают “Мы же конкуренты и сразу рассоримся при делёжке проектов. Как же так?»
Профессор Терехов объяснял им, что, работая вместе, можно выйти на гораздо больший рынок, где каждому найдётся место. Добиться этого невозможно поодиночке. Сотрудничество, напротив, открывает дополнительные перспективы.
Если мы договорились делать вместе большое дело, вопрос о том, чтобы подставить друг друга, не стоит. Такую идеологию изначально заложил профессор Терехов в РУССОФТ, и мы продолжаем её придерживаться по сей день, даже когда Андрея Николаевича уже нет с нами.
Если хочешь бороться за глобальный рынок, получать доступ к государственным ресурсам и финансам, действуй со своими партнерами, честно и открыто.Самое смешное, что, поступая так, вы обязательно найдёте партнёров, с которыми сможете достичь нового масштаба. Идея неформального общения между руководителями приводит к удивительным результатам. Горизонтальное взаимодействие обеспечивает доверие и открывает доступ к разнообразным источникам информации, которых раньше не было, мобилизуя значительные активы.
Идеология, заложенная с самого начала, когда мы были небольшим объединением, сохраняет силу. Правда, пока у нас нет монополистов. Индустрия ещё не столь велика, и она не сопоставима по объёму продаж с сырьевыми отраслями. Поэтому, в отличие от некоторых промышленных кластеров, где крупные производители борются друг с другом за доминирование, наши директора находят способы сотрудничать. Они дружат, вместе отдыхают, обмениваются опытом и идеями, несмотря на конкуренцию, создают проекты, способствующие нашему быстрому развитию.
Ощущение единства и потенциала для достижения общих целей играет ключевую роль.
Как участники ассоциации, мы видим, что ссоры редки и в основном между нами преобладают доброжелательные отношения. Коллеги готовы поддержать друг друга, и всегда можно получить от них ответ, независимо от размера бизнеса.
Корпоративная культура создана. Она проявляется и в формальных встречах, и в регулярном ритме работы сообщества.
РУССОФТ собирается на заседания Правления каждый месяц, там обсуждают множество вопросов, и представители всех компаний могут высказывать своё мнение. Возможность подключения онлайн позволяет принять участие всем желающим. Благодаря этому сообщество живо.
Виталий Лажинцев
— Если продолжить про «внутрянку» РУССОФТ. Команда дирекции не слишком велика, но работает с множеством компаний и членов. У нас порядка 15 комитетов и клубов, и сейчас запущен новый — по ритейлу.
Интересно, как устроена такая модель? Несколько супер профессиональных сотрудников справляются со всеми задачами?
Валентин Макаров
— Отвечая на предыдущий вопрос, мы как раз к этому и пришли. У участников ассоциации есть общий интерес — вместе производить и продавать больше, чем они могут по отдельности. Значит, они сами мотивированы сотрудничать. Им не нужен внешний организатор. Подтверждено опытом нескольких поколений директоров, которые прошли через РУССОФТ.
У сотрудников исполнительной дирекции ассоциации другой подход. Когда они понимают, что мы — одна семья, которая играет важную роль в развитии индустрии и гордится своим вкладом, это сильно аккумулирует их. Заставляет думать об общих целях, а не только о собственных интересах — заработать деньги и поехать отдыхать.
Конечно, такое ощущение появилось не сразу. Но в последние два года процесс заметно ускорился. Мы связываем это с тем, что после начала СВО и на фоне глобальных изменений в мире появились новые смыслы и нарративы. Пришлось брать на себя гораздо больше ответственности.
То есть, когда молодой сотрудник приходит в РУССОФТ, а перед ним стоит задача организовать свою партнёрскую сеть в рамках БРИКС и больше, то понимает, что это делает не МИД, Минпромторг или Минцифра — а он сам, сегодня. Такой масштаб, конечно, повышает ответственность, даёт стимул самосознанию человека.
То, что именно ты делаешь большую работу для страны и индустрии, создаёт очень позитивную атмосферу в коллективе.
Не случайно те, кто покидает нас, остаются активными проводниками идеологии Ассоциации. Они часто продолжают привлекать другие организации и таких же инициативных и нужных людей в поддержку РУССОФТ.
Вот, пожалуй, такая важная вещь. Здесь принципиально не просто рассказать человеку о том, что делает Ассоциация, но и помочь ему прочувствовать свою роль в этом процессе. Тогда информация не останется лишь в его ушах, а проникнет глубже, в сердце.
Ты должен доверить ему серьёзное поручение: позволить реализовывать свои инициативы, достигать результата, гордиться этим, передавать опыт другим, уже не связанным с РУССОФТ, — своей семье, окружающим.
Интересно общаться с молодым поколением. Раньше, особенно в 90-е и 2000-е годы, в период установления идеологии капитализма, малые компании прежде всего стремились заработать, мечтали о выходе на развитые рынки и ведущей роли там — за океаном. Мы, люди постарше, например профессор Терехов и я, всегда считали, что это временный этап, и что мы должны вернуть своей стране позицию мирового лидера. Ведь в наши годы мы уже были впереди, создавая системы вооружений, обеспечивающие технологический и военный паритет. И поэтому стремились привить молодым предпринимателям мысль о том, что они ничем не уступают старшим коллегам, которые уже добились успеха в инженерии и разработке ПО, и тоже способны стать лидерами, не выезжая из своей страны.
Им нужно задуматься о том какая страна стоит за ними? Огромная территория, богатая история и потенциал стать одним из мировых технологических столпов. Не просто одним из тех, кому Рокфеллер или Ротшильд определят место в каком-то сегменте сырьевой экономики, а настоящим лидером великой страны, способным возглавить весь БРИКС.
Мы выпускали лучшие в мире разработки. Почему вы не можете? Вы такие же специалисты, как и мы, окончили те же учебные заведения. Вы должны создавать в России продукты, услуги и занимать главенствующие позиции в мире.
Передача ощущения, что ты можешь и обязан быть лидером, — вот оно очень важно и полезно. Я думаю, что старшее поколение сумело этого достичь. Теперь настала очередь молодёжи, не уезжая в Америку, а оставаясь здесь, развивать свои системы, воздействуя на государство. Их цель — повысить эффективность и справедливость управления экономикой и социальной сферой.
Вот одна из приоритетных вещей, которую РУССОФТ сделал, делает и будет делать.
Уникальность модели управления и вовлечение новых лидеров
Виталий Лажинцев
— Всё-таки деловых объединений в ИТ-сфере на федеральном уровне немало. В чём уникальность РУССОФТ?
Пока вы рассказывали, мне пришла в голову одна мысль. В нашей ассоциации легко влиться в работу, взять на себя ответственность и действовать. Мы, конечно, проверяем деловую репутацию каждого участника, но нет одной или двух доминирующих политических сил. Нет многоуровневого согласования инициатив. Если она разумная, к ней относятся лояльно.
Я это почувствовал на собственном опыте. Коллеги из правительства Москвы спрашивали: «Как ты вообще оказался в Правлении РУССОФТ?»
Да быстро, на самом деле. Переехав в столицу, я всего за несколько лет вошёл в его состав. Это выборная должность, и невозможно по воле Валентина Леонидовича кого-то назначить — решение принимает всё сообщество. Десять избранных представителей ассоциация воспринимает как своих лидеров. И этот путь можно пройти за короткий срок.
В некоторых кругах популярен подход: сначала поработай на нас несколько лет, докажи свою ценность, и тогда, возможно, дадим тебе больше ответственности. Здесь иначе. Обсудили конструктивно — и сразу приступили к делу. Если результаты заметны и полезны, ты вскоре сможешь получить больше полномочий.
Конечно, выборы всегда вызывают стресс. В правление их проводят раз в год, в комитеты — раз в два. Не получится пять лет почивать на лаврах.
Вот это я считаю одним из ключевых преимуществ РУССОФТ.
Валентин Леонидович, что вы можете сказать по этому поводу? И что ещё, по вашему мнению, выделяет РУССОФТ среди других объединений?
Валентин Макаров
— Если говорить об устройстве органов управления, то сейчас в России она реализуется в двух формах.
Первая — когда личное знакомство, взаимные обязательства и совместное продвижение в карьере создают особый контакт. Недостатки каждого известны обеим сторонам, и со временем они могут восприниматься уже не так остро. Постепенно такая связь становится прочнее. В результате формируется группа людей, объединённых интересами и ответственностью, а иногда и общими нарушениями правил в интересах этой группы. Такой коллектив привлекает новых участников и продолжает управляться костяком, который связывает всех между собой.
К сожалению, такая модель часто не даёт молодым и новым сотрудникам шанса стать лидерами. Сначала им нужно заслужить уважение ключевых членов коллектива и доказать свою лояльность — только тогда появляется возможность двигаться дальше.
А есть вторая форма, которую мы в РУССОФТ реализовывали. Все равны, каждый может высказать своё мнение, обсудить, прийти к какому-то решению. Когда появляются новые люди с идеями, их рады поддержать и помогать развить.
Есть определённые риски такого отношения, но мы их принимаем. Создание нового качества и смысла важнее гипотетических проблем, которые могут возникнуть, если задуманное не удастся реализовать.
Я называю это семьёй, когда дедушка помогает внукам делать первые шаги. Своих детей он уже научил, и теперь они постепенно сами становятся дедушками.
Опыт, знания, доверие и желание помочь передаются тем, кто только начинает свой путь. Мы поддерживаем новых людей, даже если есть вероятность неудачи, — создаём условия для их роста и самореализации. На мой взгляд, именно такой подход стал одной из основ успеха РУССОФТ.
Конечно, руководителей комитетов и членов правления никто не назначает — их выбирают участники РУССОФТ, которые видят вклад друг друга и знают, кто чего добился. Это не закрытый круг лидеров, принимающих решения и раздающих указания, а открытая платформа, где можно высказать своё мнение и увидеть результаты работы коллег. Поэтому голосуют за тех, кто действительно проявил себя в разработке и реализации планов и управлении.
Вот они, две модели в формировании коллективов, управляющих большими системами.
Мы выбрали вторую, потому что изначально в основном объединяли не менеджеров или госслужащих, а недавних выходцев из вузов. Все занимали там определенные позиции, а затем создавали свои компании. И они понимали, что представляют страну, и передавали потомкам передовой опыт, знания и стремление быть первыми в мире, которые их предшественники реализовали в условиях Советского Союза.
Виталий Лажинцев
— Завершая наш разговор о РУССОФТ, хотел бы спросить о вас. Говорят, что о качестве учителя можно судить по его ученикам. В этом смысле за 27 лет внутри сообщества выросло множество фирм, в том числе НооСофт, и появилось немало экспертов. Да, с разными интересами, подходами, масштабами, но мы уживаемся, и действительно, эта атмосфера и драйв существуют.
Вы один из немногих в стране руководителей, которого так долго выбирают во главу крупного отраслевого сообщество. Какие навыки и черты характера позволили сохранять эффективность на протяжении стольких лет? Что в вашем управленческом подходе стало ключевым, а что приходилось менять по мере роста организации?
Валентин Макаров
— У меня была хорошая школа в начале карьеры и учитель, умело руководивший большим коллективом. Его отношение к людям и личный пример, наверное, очень сильно сказались на формировании моего мировоззрения.
Я стараюсь применять его подходы и передавать дальше главное — уважение к человеку и готовность рискнуть ради его развития. Когда мы создавали «Форт-Росс», мы поддерживали друг друга и были готовы вкладывать деньги, время и репутацию в тех, кто только начинал свой путь. Вот это тоже было здорово.
Потом в Москве появился профессор Алексей Григорьевич Сухарев. Так у нас объединились два центра: профессор Терехов — Санкт-Петербургский государственный университет, профессор Сухарев — Московский государственный университет. В это же время консорциум «Форт-Росс» и АРПО создали ассоциацию РУССОФТ. Мы показали, что Москва и Санкт-Петербург могут успешно сотрудничать.
За 27 лет здесь и на предыдущем месте работы мы доказали эффективность этой модели своим трудом и опытом. Поэтому можем воспроизводить её и дальше.
Союз с Андреем Безруковым и развитие экспорта
Виталий Лажинцев
— У нас много союзников среди объединений. Одно из них — ассоциация Андрея Олеговича Безрукова. Благодаря вам, Валентин, мне удалось с ним познакомиться и провести для РУССОФТ прекрасный вебинар.
Что объединяет вас с Андреем Олеговичем в профессиональном подходе? Какие вы видите дальнейшие векторы сотрудничества?
Валентин Макаров
— Меня познакомил с Андреем Безруковым Андрей Ионин — легендарный человек, аналитик, который участвовал в строительстве космодрома Восточный, фанат космоса, работал в ассоциации транспорта.
Как-то однажды он представил меня Безрукову. К тому моменту они уже разработали стратегию обеспечения «технологического суверенитета» — понятие, которое они сформулировали вдвоём ещё в 2015 году. Меня сразу привлекли их идеи, и я поддержал эту концепцию.
Андрей Безруков долго работал за границей и хорошо знаком с культурой ведения бизнеса в Европе и Америке. Я же жил во Франции и тоже понимал, как там всё устроено.
Знакомство с западным менталитетом, конечно, сближало. Мы осознавали, как иностранные партнёры мыслят, принимают решения и какие механизмы используют для достижения целей. Видели и объективные ограничения: пока весь мир работает на единой валюте — долларе, наши возможности бороться с Америкой за мировое лидерство ограничены.
В ходе серьёзных обсуждений с Андреем мы пришли к выводу: если убрать доллар из мировой финансовой и торговой системы, сама экономическая модель Америки перестанет существовать, как оказалось. Так появилось более глубокое понимание макроэкономики.
Андрей продвигал идею ИТ-экспорта, и вместе мы подготовили документы по трансферу технического суверенитета. И здесь, видите, мог возникнуть вопрос: «Зачем РУССОФТ нужно, чтобы создавалась ещё одна коалиция, которая поддерживает экспорт?»
Я разделял позицию Андрея: у него были серьёзные политические связи, а его предложения всегда находили там отклик. Так мы усилили направление, которым в России почти никто не занимался. Тогда мало кто видел необходимость выходить на внешние рынки и использовать государственные механизмы, которые помогали бы российским компаниям.
О том, что потенциальная аудитория там в десять раз больше российской, никто не задумывался.
Некоторые фирмы, такие как «Лаборатория Касперского», сразу ориентировались на зарубежье. Они привлекли инвестиции, использовали венчурный капитал и выросли в крупный бизнес, которым сегодня гордится страна. Но многие состоявшиеся предприниматели уезжали из России за доступом к инвестициям и к развитым рынкам.
В любой крупной американской корпорации найдутся выходцы из России, которые внесли значительный вклад в её развитие. Они уехали из страны и достигли успеха за границей.
Тут можно провести интересную аналогию. Для многих организаций внешние рынки — такой же сложный следующий шаг, как федеральный уровень для регионального бизнеса.
В России уже есть понятная среда, в которой можно работать, но расширение за её пределы требует дополнительных усилий. То же самое происходит и внутри страны. Компания может быть сильной у себя в области, иметь хороший продукт, компетенции и команду, но так и остаться в привычных границах.
Регионы — колыбель уникальных специалистов
Для НооСофт тема провинциальных и малых компаний — не абстрактная. Мы начинали как региональный бизнес, а сегодня работаем с клиентами по всей стране. Основная команда сейчас находится в Брянске, а первые карьерные шаги Виталий сделал в Алтайском крае и только позже переехал в Москву.
Валентин лично наблюдал этот путь и развитие ИТ-сообществ за пределами столиц — в том числе в Барнауле, подключаясь онлайн к заседанию правительства Алтайского края и общаясь с губернатором.
Виталий Лажинцев
— Как вы считаете, насколько реально специалистам из глубинки выйти на федеральный уровень?
Валентин Макаров
— Мне снова хочется вернуться к словам профессора Терехова. Он заметил, что лучшие студенты приезжают из регионов, а не из Москвы или Петербурга. Вот у них страшное желание учиться, готовность рисковать и действовать.
Это можно объяснить с биологической точки зрения. Человечество постоянно адаптируется к новым условиям. Изменения генома происходят по всей планете, независимо от места проживания.
Дальше многое зависит уже от среды. Семья, окружение, школа, университет — всё влияет на формирование личности, характера и способность реализовать потенциал.
У тех, кто оказывается в крупных городах, больше возможностей: доступ к сильному образованию, информации, культурной среде и ресурсам. Но это не значит, что ребёнок с такими же задатками, живущий на периферии, должен иметь меньше шансов на успех.
Наоборот, задача общества — помочь ему раскрыть свои способности. Тогда человек из небольшого города или деревни сможет достичь не меньших результатов, чем москвич или петербуржец, стать директором компании, занять высокий государственный пост или представлять страну на международном уровне.
Исходя из этого, я и следую такой идеологии, что место рождения и обучения не должны становиться ограничением. Необязательно жить в Петербурге и учиться в местной школе, как я. Нужны информация, знания и культурная среда, которые помогают формироваться и понимать себя. В том числе — видеть красоту архитектуры Петербурга, которая, несомненно, тоже влияет на самовыражение и осознание своей роли в жизни.
Современные технологии во многом сокращают этот разрыв. Онлайн-курсы и возможность учиться сегодня не зависят от места проживания — то, что раньше было сосредоточено в крупных центрах, теперь открыто. Это помогает выравнивать условия для развития человека, независимо от происхождения.
Мы должны уважать людей, потому что все имеют равные возможности благодаря генетике. Наша цель — помочь им раскрыть свой потенциал, больше ничего.
Я поддерживаю такой подход и считаю его правильным. Где бы ты ни находился, у тебя должен быть доступ к передовым знаниям и практикам, хотя бы через интернет. Потом, конечно, можешь увидеть всё своими глазами. Главное, чтобы твои цели были достижимы. Большую работу в этом направлении делает Минцифры, обеспечивая покрытие связью по всей России.
Во-вторых, исторически сложилось так, что мы оказались тесно связаны с Европой. Она развивалась быстрее других и была колонизатором, освоившим Африку и Америку.
Сейчас ситуация меняется. Всё чаще говорят о необходимости перемещения центра принятия решений в Сибирь. По-моему, город, который находится ровно посередине Евразии, и должен стать столицей Российской Федерации.
Кроме того, есть северный и морской путь, которые тоже нужно осваивать. Поэтому я просто уверен, что политическая и экономическая жизнь России должна сместиться в её середину. Она станет сердцем евразийского сообщества, которое сейчас демонстрирует самые высокие темпы роста в мире.
Мы должны двигаться туда. Через несколько лет окажется, что жители Барнаула будут ближе к центру, чем петербуржцы.
Тогда у этих людей откроется больше возможностей для развития и самореализации.
Социальные лифты
Виталий Лажинцев
— Мы уже такие серьёзные вещи рассматриваем. Но давайте вернёмся к более насущным и узнаем ваше мнение: как сегодня работают социальные лифты?
Есть ли у талантливых ребят (независимо от места проживания) шанс пробиться благодаря своим способностям и труду? Или это больше слова, чем реальность? У влиятельных людей есть дети и внуки — недаром говорят: «Отец слышишь, рубит, а я отвожу». Рождённый в благополучной семье изначально получает совсем другие стартовые возможности.
Или социальные лифты всё-таки действуют, и способный, готовый трудиться человек может добиться успеха самостоятельно? Какие из них сегодня действительно эффективны? Может ли общественная деятельность в ассоциациях, таких как РУССОФТ, стать одним из них?
Валентин Макаров
— На мой взгляд, идея, лежащая в основе РУССОФТ, — союз равных без формирования элиты, которая бы управляла индустрией исходя из её бизнес-интересов, — пока ещё не слишком распространена. Исторически в России был сначала царь, потом правящая партия. Отчасти эти традиции сохраняются и сейчас.
Поэтому я хочу продвигать идеологию РУССОФТ везде, где для этого есть условия. Она позволяет раскрывать потенциал каждого человека и страны в целом. Хотя это сложно, но возможно в рамках нашего сообщества и сферы его деятельности.
Фактически ИТ-индустрия воплощает наши принципы демократического развития. Здесь успех зависит от личных качеств, желаний и готовности действовать.
Потому что развивать свои способности непросто. Можно почивать на лаврах, чувствовать себя очень умным, добившись чего-то одного и думая, что этого достаточно для последующей спокойной жизни. Нужно трудиться над собой, совершенствоваться, чтобы создавать новые решения, с которыми ты и твоя страна могут стать технологическими лидерами.
Общественная деятельность, как правило, не приносит прямого материального вознаграждения, но даёт другой капитал: опыт, связи, умение работать с людьми, справляться с конфликтами и кризисами. За годы человек буквально «обтачивается» — развивает эмоциональный интеллект, чувство долга и способность видеть шире собственных интересов, и становиться частью профессиональной элиты.
Но и здесь важно действовать осознанно. Социальная позиция не должна быть обязанностью на всю жизнь. Можно приходить в организации, уходить, менять направления. Важно, чтобы сохранялись уважение, благодарность и взаимная отдача. Выбор здесь обоюдный: человек выбирает сообщество, а сообщество — человека. В этом и есть одна из главных ценностей — навыки и качества, которые в другом месте приобрести гораздо сложнее.
Как стать заметным и реализовать потенциал
Виталий Лажинцев
— Как тогда молодому человеку, или, может быть, не молодому, но инициативному, стать заметным? Каким ему нужно быть и что делать?
Валентин Макаров
— Когда я начинал работу при социализме, то у меня был хороший лозунг: «Работай, и тебя заметят».
Делай своё дело, пока молод и полностью рассчитываешь на собственные силы. Такой твой подход обязательно заметят.
Руководители оценивают потенциал. Если человек делать своё дело, при этом демонстрирует способности общаться, мыслить, признавать ошибки и исправлять их, то это первый фактор.
Второй аспект — заниматься общественной деятельностью всё-таки стоит. Она бесплатная, отнимает много времени, может вызывать межличностные проблемы. Но, решая задачи в коллективе — свои или поставленные организацией, — человек проявляет себя, оттачивает свои качества и получает опыт, который со временем может привести его к руководящей роли. Навыки затем естественно переходят в другие сферы, например, в собственный бизнес.
Виталий Лажинцев
— Вот вы говорите: «Работай, и тебя заметят». Но есть волнующий многих момент: «Лошадь трудилась в колхозе больше всех, но председателем не стала».
Мы с вами прекрасно понимаем, что очень часто основную рутину и задачи делают именно рядовые исполнители. И это нормально. Но есть риск, что на человека просто начинают сваливать всё больше. Он работает-работает, становится очень удобным и надёжным, но при этом никуда не продвигается. Его вклад воспринимают как само собой разумеющееся, а не как признак готовности к более ответственной роли.
Я сам с этим сталкивался. Можно прийти куда-то молодым специалистом, брать на себя всё больше, а потом понять, что ты просто хорошо выполняешь чужую работу, и это никак не меняет твоего положения.
Где же проходит граница? Что нужно делать, чтобы увидели в тебе потенциал руководителя?
Валентин Макаров
— Когда я говорю о том, что нужно замечать достижения в работе каждого сотрудника, я имею в виду коллектив, решающий общую задачу. Важно, чтобы он действовал максимально эффективно, используя все свои силы, знания, опыт и эмоциональный заряд. У такого объединения должна быть чёткая цель. В такой команде руководству следует видеть, на что способен сотрудник, и давать ему возможность проявить себя. Она должна расти, привлекать новых участников, создавать рабочие группы и в конечном итоге может и отделяться, но при этом нести свою идеологию дальше.
Всё это возможно, если организация готова чем-то жертвовать ради принципа, который для неё важнее финансовой выгоды. Обычно он связан с интересами страны.
Если такая цель есть, и она стратегическая (например, стать технологическим лидером), то у её руководителей нет другого выбора, кроме как искать среди своих сотрудников тех, кто может их превзойти и возглавить дело в будущем.
Не взвалить на них всю работу, чтобы они просто уложили все кирпичи, а вы наслаждались результатом. Важно, чтобы человек проявил инициативу, предложил что-то новое, например, сделал треугольные, но более эффективные в данной задаче кирпичи. Если он способен на это, то заслуживает получить маршальский жезл и продолжить путь, демонстрируя свои способности.
Сильный специалист здесь не угроза, а тот, кто однажды может принять решение лучше своего начальника или взять на себя задачу с которой тот не справится.
Но если общей цели нет, система просто отрабатывает текущие процессы.
Здесь Валентин, дал очень практичный карьерный совет — и он гораздо шире обозначенной темы. Не стоит держаться за организацию любой ценой. У любой компании или сообщества бывают разные периоды — это ещё не повод уходить. Но если цели, ценности и направление движения больше не близки, важно признать это и не бояться сменить место.
В конце концов, мы не деревья — можно переместиться туда, где будет движение, в котором хочется участвовать. Нужно уметь замечать периоды спада и честно отвечать себе: это временный этап, который стоит пережить вместе, или сигнал идти дальше.
Валентин Макаров
— Вот это очень важно. Когда ты переживаешь трудности, но понимаешь, что миссия верна, нужно поддержать общее дело. Потратить время, деньги, силы, справиться с внутренним негативом и пройти через испытания.
Кто остаётся рядом с организацией в такие моменты — вот это хороший «человеческий материал», из которого можно делать героев будущего.
Виталий Лажинцев
— Хотя «человеческий материал» звучит и немножко обидно, но в целом вот наше напутствие с вами бизнесу: развивайте людей, не бойтесь, что однажды они вас перерастут, и создавайте условия, в которых каждый сможет реализовать свой потенциал.
На этой ноте предлагаем ненадолго остановиться и подумать. Что делает сообщество живым? Почему одни организации замыкаются в узком кругу, а другие продолжают привлекать новых участников, идеи и энергию? В этой части мы постарались показать РУССОФТ не только с парадной стороны, но и изнутри через людей, решения, сомнения и принципы, на которых ассоциация строилась все эти годы.
А дальше хочется посмотреть на эту историю через призму одного человека. За 27 годами РУССОФТ стоит личный путь Валентина Макарова. О нём в финале нашего разговора.
