«Проблема всегда имеет фамилию». Юрий Шойдин — о проектах, цифровизации и управлении

Знакомство Виталия и Юрия началось много лет назад и давно переросло рамки рабочих отношений. Вместе мы реализовали несколько проектов, обсуждали цифровые изменения, развивали связи, путешествовали по Алтаю, часами спорили о подходах к построению коллектива. Благодаря этому знакомству, НооСофт укрепил взаимодействие с отраслевым сообществом, в том числе с РУССОФТ и представителями клубов ИТ-директоров.

За годы общения мы убедились: за репутацией одного из самых требовательных экспертов индустрии стоит человек с редким сочетанием качеств — системным мышлением, профессиональной честностью, чувством юмора и искренним интересом к жизни. Возможно, поэтому многие его идеи разошлись на крылатые фразы и стали частью отраслевой культуры.

Специалисты такого уровня редко дают длинные интервью. Юрий отвечает так же, как привык работать: коротко, точно и по существу. Но за каждой лаконичной фразой — опыт десятков внедрений, сложных переговоров, непростых ситуаций и задач, которые приходилось реализовывать в условиях высокой неопределенности.

Во многом этот разговор оказался созвучен тому, что НооСофт ежедневно видит в своей деятельности. Мы всё чаще убеждаемся: современным заказчикам нужны не просто разработчики и интеграторы. Им нужны партнёры, способные разобраться в бизнес-процессах, задать правильные вопросы и помочь принять взвешенные решения.

«Цифровая трансформация — это инструмент, которым ещё нужно уметь пользоваться»

— Юрий, вы наблюдали десятки компаний. Какое заблуждение о цифровой трансформации сегодня кажется вам самым опасным?

— Наверное, я не буду оригинальным. Самое опасное — думать и верить, что она может заменить вам профессиональных и образованных сотрудников. Наоборот, увеличивает требования к персоналу, что входит в противоречие с общей деградацией компетенций в области управления. Заниматься нужно выращиванием компетенций и внутренней культуры, а цифровая трансформация — это лишь инструмент, которым надо ещё уметь пользоваться.

У Юрия мы не раз замечали одну особенность. Почти любой разговор о технологиях он довольно быстро переводит к людям. Возможно, его ответы иногда кажутся неожиданно простыми. Там, где многие начинают обсуждать платформы, архитектуру или искусственный интеллект, Юрий почти всегда обращает внимание на зрелость команды и ответственность руководителей.

Наверное, именно такой взгляд и формируется у человека, который видел не одну волну технологической моды.

— Когда организация говорит: «Нам нужна цифровизация», что она чаще всего имеет в виду?

— Организация — это никто (улыбается), вопрос в том, с кем мы конкретно общаемся. Но ответ в среднем по больнице есть: проще сказать, что заказчики НЕ имеют в виду. И это, как ни странно, управление на основе данных. Слишком сильны ещё привычки принимать решения «по личному усмотрению» или «коллегиально». Я думаю все, так или иначе, с этим сталкивались.

Такая лёгкая ирония вообще очень характерна для него. Несмотря на колоссальный опыт, он редко говорит академическим языком. Скорее наоборот — любит короткие, почти афористичные формулировки. Многие его презентации давно разошлись среди коллег, а отдельные фразы живут самостоятельной жизнью в ИТ-сообществе.

— Как выглядит этот путь внутри крупной структуры — от фразы «нам нужна система» до запуска?

— У каждой компании свой уклад, процессы и путь «наверх». В некоторых больших организациях, например в ВИНКах, как правило, всё наоборот: от “есть бюджет” к “на что бы его потратить”. Ну и понятно, что большая часть результатов таких начинаний никому не нужна. Работая в Проектном Офисе, очень хорошо видно, сколько ресурсов и на что тратится, всё  находится перед глазами.

Юрий успел посмотреть на сферу со всех сторон: как заказчик, как руководитель, как консультант и как наставник. Когда он описывает внутренние механизмы крупных компаний это не теория, а многолетняя практика.

— Когда приходит понимание необходимости перемен?

— Опять же — кому становится понятно? (улыбается). Заинтересованных сторон много, ну и бывает, что не все они настроены положительно. Внутреннюю конкуренцию никто не отменял. Те, кто разбирается в устройстве компании и процессах, способны спрогнозировать результат, обычно видят картину ещё до внедрения. Конечно, для реализации существует много разных фреймворков, но если при инициации заказчиком описана проблема — именно как разрыв состояний, то есть он осознаёт “зачем” и определил метрики достижения результата, скорее всего, всё будет нормально.

Юрий Шойдин снова возвращает внимание к управлению. По его мнению, неудачи чаще связаны не с платформами, а с человеческим фактором и качеством выбора.

— В каких случаях руководство покупает автоматизацию вместо решения реальной проблемы?

— Смотри первый вопрос. (Улыбается.) Попытка решения политических и административных сложностей с помощью автоматизации чего-либо, чаще всего дело безнадёжное. Нужно постараться в такие истории не влипать)). Вообще, внедрение — штука серьезная, и его качество зависит от многих условий несмотря на то, что всё давно уже придумано. — Управление проектами это про контроль, ресурсы и риски.

За пределами переговорных комнат Юрий совсем другой.

Он много путешествует, любит длинные маршруты, фотографирует природу. Несколько наших поездок по Алтаю давно стали не просто воспоминаниями, а продолжением профессионального общения. Иногда обсуждение задач начиналось утром у костра и заканчивалось вечером где-нибудь на перевале. Удивительно, но именно там многие идеи звучали особенно ясно.

От «ХЗ» к ТЗ

Если технологии редко бывают главной сложностью, значит искать её нужно гораздо раньше — ещё до выбора платформы и подрядчика. В практике НооСофт этот этап редко начинается с диаграмм процессов или перечня требований. Сначала команда пытается понять, существует ли вообще проблема, которую необходимо автоматизировать.

— Сейчас бизнес-анализ часто воспринимают как этап подготовки документов. Вы согласны с таким определением?

— Вообще-то я не бизнес-аналитик и вряд ли могу объективно отвечать на такие вопросы, хотя в рамках деятельности с ними много сталкиваюсь. Бизнес-анализ штука важная, она задает основные смыслы, определяет препятствия и детализирует требования. Специалист в этой области начинает проект, он же его и заканчивает, проверяя реализацию требований.

Документы, вообще, должны готовить технические писатели. Но некоторые фирмы, думая, что снижают стоимость, используют аналитиков как писателей. Ничего хорошего из этого не выходит, да и цена по факту не снижается. Найти хорошего аналитика сейчас — это вызов, вырождаются грамотные сотрудники. Думаю, что снижение компетенций коснулось и этой области. Посмотрите HH — там же каждое второе резюме — потёмкинская деревня, и это не только про БА, но и про руководителей, архитекторов и проч.

— Если два аналитика приходят на одно предприятие, почему они могут увидеть совершенно разные картины?

— Вопрос первый — к их квалификации. Вопрос второй — с какой позиции они смотрят. Проблема всегда имеет фамилию. И для одного участника это затруднение, а для другого — возможность. Вообще два разных человека глядя на одни симптомы идентифицируют совершенно разные ситуации. Именно поэтому архиважно относиться к выявлению проблем крайне серьёзно.

— Можно ли вообще считать бизнес-анализ объективной дисциплиной?

— Думаю, что с научной точки зрения — нет. БА — это путь от ХЗ к ТЗ. Используя инструменты, стандарты, нотации, построить прозрачную картину и выявить пользу для организации или процесса. Мне думается что БА это больше к интерпретации.

— Какой вопрос аналитик должен задать первым, но почти никогда не задаёт?

— Не знаю. (Улыбается.) Знаю только, что сейчас аналитики почти разучились задавать вопросы и систематизировать результаты. Часто не хватает системного мышления. Я бы сказал так, если не умеешь задавать профессиональные вопросы, то используй «пять почему» — это точно поможет построить систему. Человек, умеющий задавать правильные вопросы - бесценен. У меня даже в Проектном Офисе (хотя это не типовая роль PMO) такой есть, спасает от огромного количества ошибок и глупой работы.

— А как понять, что компания начинает разработку слишком рано?

— Когда не видит ограничения и не может описать результат. Мне очень нравится выражение Марка Твена: «Если вы не знаете, куда идёте, то очень удивитесь, придя не туда».

— Был ли в вашей практике случай, когда качественное обследование приводило к отказу от проекта?

— Конечно. Я бы даже сказал, что корректнее говорить не обследование, а диагностика. Если вы провели именно диагностику — выявили первопричину и увидели весь спектр заинтересованных сторон (помощников и противников), то это позволяет трезво оценить свои шансы на успех. Как пример могу привести один случай. Я не был его участником, но по заданию партии и правительства мне нужно было разобраться в ситуации и дать свои рекомендации. После двухмесячной месячной проверки стало ясно, что это чёрная дыра, вариантов реализовать задуманное в принципе не было, а вваливать туда ресурсы можно, только если мы считаем, что это очень важный политический проект. Он уже был убыточным и за последующие 2 года стал финансовым кошмаром, но по политическим соображениям его не закрывали. Кейс был настолько интересным, что мой коллега Павел Алферов (профессор практики «Сколково») сделал из него учебный пример для своей программы обучения.

Отказываться от денег в коммерческой среде сложно, но иногда крайне необходимо. Именно поэтому все основные фреймворки предусматривают разделение работы на стадии жизненного цикла и применяют Stage-Gate подход.

— Если бы вам дали один день на обследование предприятия, какие три вопроса вы задали бы руководству прежде всего?

• Как решаются конфликты в компании?
• Кто и за что был уволен (последний, например)?
• Как принимаются решения в важных вопросах? Где кончается зона ответственности сотрудника? То есть кому он может сказать: «Так делать нельзя».

На первый взгляд они никак не связаны с ИТ. Но так выглядит зрелая управленческая диагностика. Неудивительно, что и главный риск Юрий Юрьевич видит совсем не в технологиях.

— Где сегодня находится самая большая недооценённая зона риска при запуске цифровых программ?

— В людях — надо понимать, кому это нужно, а кому наоборот. Нужно осознать и оценить культуру организации - её придется менять.

В жизни Юрия Шойдина вообще удивительным образом сочетаются две, казалось бы, разные вещи. С одной стороны — жесткая дисциплина, где ошибка может стоить компании миллионов рублей. С другой — любовь к путешествиям, длинным походам и горам.

Мы не раз убеждались, что эти увлечения связаны гораздо сильнее, чем кажется. В многодневных маршрутах, как и в сложных проектах, невозможно пройти путь в одиночку. Там одинаково важны доверие, ответственность каждого участника и способность команды двигаться к общей цели, даже когда маршрут становится сложнее ожидаемого.

Хороший подрядчик — ещё не партнёр

Даже безупречный бизнес-анализ не приводит к успеху. После того как становится понятна задача, возникает следующий вопрос — кто сможет её реализовать. Юрий Шойдин успел побывать по обе стороны этого процесса. Поэтому рассуждает без романтики и иллюзий.

— За годы работы вы видели огромное количество подрядчиков. Что отличает тех, кого потом рекомендуют коллегам?

— Точность — вежливость королей. Тех, кто умеет построить коммуникацию, держит заказчика в курсе событий, проблемы не таит, а предлагает решения. Отвечает за свои слова и действия.

Для крупных организаций такой выбор давно перестал быть вопросом технологий. Всё чаще заказчики оценивают способность чувствовать бизнес, а не только внедрять системы.

— В какой момент вы понимаете, что перед вами интегратор, разработчик или настоящий партнёр?

— Наверное, никак. (Улыбается.) Если мне нужен интегратор, я беру интегратора, если разработчик — то его. А вот с долгосрочными отношениями сложнее, нужно длительное общение, которого сейчас, к сожалению, нет по разным причинам. Вот, например, у компании General Motors свыше 100 постоянных партнёров, часть из них с GM больше 50 лет. И это не коррупция — нам есть куда стремиться.

Партнёрство вообще редко возникает после первой встречи.

— Какие вопросы нужно задать заказчику на первой встрече, чтобы вас начали воспринимать серьёзно?

— Думаю, зависит от контекста. Вероятно, могу спросить — сможет ли заказчик обеспечить максимальное вовлечение со своей стороны и что он будет делать, если этого не произойдёт.

Но и это не гарантирует успеха.

— Бывает ли так, что подрядчик обладает высокой экспертизой, но проект всё равно обречён? Почему?

— Бывает, и нередко. Причин 100500. Например, лидер (или РП) со стороны подрядчика умный, но не умеющий коммуницировать на уровне бизнеса. Ну и всё — две разные вселенные. Вообще, думаю, это про конкретного человека. Не единожды были случаи, когда мы реализовывали задачи с очень сильными подрядчиками, но при этом мне приходилось перетряхивать сотрудников заказчика несколько раз, вплоть до смены РП.

— Если бы сегодня вам нужно было выбрать исполнителя для стратегически важной задачи, на что бы вы смотрели в первую очередь?

— Обратная связь от других, команда по персоналиям, опыт — даже неудачный (это не всегда минус), как ищутся решения в нестандартных условиях, как ведет себя в кризисных ситуациях.

Те, кто давно знаком с Юрием, знают еще одну его особенность. Он не любит абстрактные рассуждения о менеджменте. Любая идея для него должна пройти проверку практикой. Несколько лет назад появилось издание «Контрольные точки при управлении проектами» — как попытка систематизировать накопленный опыт.

Почему проекты не взлетают

— В вашей книге «Контрольные точки при управлении проектами» вы рассматриваете работу через систему управленческих решений. Как родилась идея?

— Банально — из вопросов «почему у нас проекты не взлетают». Это, в общем, и не книга в полноценном смысле, это просто попытка описать инструмент менеджмента, который мы забыли и перестали использовать. Хотя в том числе и благодаря такому подходу мы как страна много чего добились, почитайте А. Прохорова “Русская модель управления”.

— Что подтолкнуло вас систематизировать собственный опыт именно через контрольные точки?

— Необходимость добиваться результата своей команды и своей организации. А в последствии, если у самого получилось, то почему бы этим не поделиться с коллегами?

Универсальных рецептов, впрочем, Шойдин не предлагает.

— Какая ошибка руководителя проекта обычно становится фатальной?

— Сложно придумать, слишком велик выбор. Руководитель это же сапёр с миноискателем — как писал Михаил Жванецкий “Одно неверное движение и вы отец”, Если говорить серьезно, то это как правило, стечение обстоятельств и накопленные ошибки или незакрытые инциденты. Отсутствие контроля за “здоровьем” проекта. Хотя чаще я сталкиваюсь с недочётами руководителей, которым РП подчиняется и фактически он не может ничего сделать превентивно.

— Если убрать всю методологию и оставить только один принцип управления, какой бы вы выбрали?

— «Мне не надо быстро — мне надо вовремя».

— Как изменилась роль проджект-менеджера за последние 10–15 лет?

— Деградировала в администратора. Но я надеюсь, что при усложнении систем, при переходе к цифровым платформам и ИИ нам придется вернуться, отряхнуть и почистить РП, поднять его компетенции и сделать лидером прорыва.

Чего сегодня боятся CIO

Мы не раз видели, как к Юрию обращаются за советом молодые руководители, аналитики и CIO. Он никогда не стремится читать лекции, но умеет несколькими вопросами заставить человека самостоятельно увидеть решение. Наверное, именно поэтому многие воспринимают его не только как эксперта, но и как наставника. 

— Вы много лет состоите в клубов ИТ-директоров. Какие темы сегодня обсуждаются чаще всего?

— Темы все те же (улыбается), только слова и термины меняются при названии технологий или фреймворков. Автоматизация, цифровизация, ИИзация… Ну а что бизнес ждет от ИТ — тема вечная.

Глядя на сегодняшние конференции и клубные мероприятия становится грустно от той ярмарки тщеславия, в которую их превратили. Наверное пришло время что-то менять.

Технологии меняются быстрее, чем вопросы, которые приходится решать руководителям.

— Что сегодня больше всего беспокоит ИТ-директоров крупных компаний?

— В текущий момент - кризисные элементы и секвестр бюджетов. Как жить дальше, когда нет денег на все то, что настроили? А понастроили овердофига и не всегда оно очень надо. (Улыбается.)

— За последние три года изменилось ли отношение заказчиков к подрядчикам?

— С моей стороны — нет. (Улыбается.) Я люблю и работаю с теми кого я уважаю. Раньше была такая фраза, хотя и местами спорная - “в консалтинге как и в жизни - без любви ничего не рождается” 

Юрий Юрьевич вообще не склонен идеализировать новые технологии.

— Какие технологии сегодня переоценены рынком? А какие, наоборот, пока недооценены?

— Не могу сказать, успевать за прогрессом – штука нелегкая. Мир меняется — это аксиома, но думаю ИИ явно переоценен, так же как и Agile ранее. Мы (русские люди) никогда не можем что-то довести до конца, так все и перепрыгиваем с ветки (технологии) на ветку в погоне за волшебной кнопкой. Может, надо остановиться и что-то доделать до устойчивого результата?

Но главный вопрос для CIO сегодня связан, на удивление, не с технологиями.

— Что, на ваш взгляд, будет главным вызовом для CIO в ближайшие пять лет?

— Перестроить структуру управления и подготовку сотрудников в связи с эпохой ИИ. Это уже не изменить, это нужно принять и уже начать меняться самим, и трансформировать свои организации. Хотя есть риск — наши модели ещё слабые, а от западных платформ нас могу отключить. Меня например жестко забанил CLAUDE.

И наш разговор возвращается к практике.

Когда заказчик и разработчик говорят на одном языке

— В разные годы мы с вами реализовали несколько проектов, в том числе для Ленполиграфмаша и пространства «Точка кипения Санкт-Петербург». Можете коротко рассказать, какие задачи стояли и почему они были важны?

— Прежде всего, несмотря на то, что проекты были небольшие – они были значимыми, потому что относились к построению системы обучения не только самого холдинга, но и встраивались в систему Агентства стратегических инициатив (АСИ). Одно из интересных и нетиповых решений в них была динамическая визуализация трека развития участника сообщества. Ранее я ни у кого такого не видел.

— Если вспоминать эти проекты, какие факторы больше всего влияли на их успех?

— Вовлечение с обеих сторон. Со стороны Заказчика была сильно выраженная потребность и много интересных мыслей, а со стороны Исполнителя виртуозное владение кодом и желание учиться)) да-да именно так.

По словам Юрия Шойдина, понять, насколько подрядчик действительно включился в работу, можно довольно быстро.

— Что для вас как для заказчика является главным показателем того, что подрядчик действительно погрузился в задачу бизнеса, а не просто выполняет техническое задание?

— Умение задавать правильные и глубокие вопросы, в которых видно понимание физики автоматизируемых процессов, учтены все тонкости и смежные процессы. Когда подрядчик видит всю организацию, а не кусок автоматизируемого пути - это прям отлично, с таким товарищем можно идти в бой.

— Вы взаимодействовали с разными ИТ-командами. Какие качества позволяют выстраивать долгосрочные отношения между заказчиком и разработчиком?

— Терпение, профессионализм с обеих сторон и желание учиться у друг-друга.

— Сегодня многие компании выбирают подрядчика по стоимости или набору технологий. На ваш взгляд, по каким критериям стоит выбирать партнёра для проектов, которые действительно влияют на развитие?

— Тут, видимо, нет однозначного ответа — разные ситуации, разные решения. Иногда архиважна стоимость, иногда скорость, а иногда совместный поиск выхода из ситуации. Думаю, что профессионализм сотрудников — самое важное.

За время беседы слово «люди» звучало заметно чаще, чем «технологии». И, пожалуй, это стало главным выводом разговора. Поэтому в завершение интервью мы попросили Юрия Юрьевича ответить на несколько более личных вопросов.

— Вы успели поработать в государственном управлении, промышленности, консалтинге и нефтегазовой отрасли. Где было сложнее всего проводить изменения?

— Изменения в любом месте проводить сложно, просто потому что это не только система, но и люди в ней. Ну и вопрос какие изменения, они тоже бывают разными. Вообще, это вопрос мандата и команды. Если у вас есть право принимать решения, то все движется быстрее, ну а если нет – все изменения это попытка перебороть внутреннюю политику. Изменения же нужны далеко не всем. Это вопрос вашей силы и силы вашего руководителя.

— Если бы вам сегодня пришлось написать ещё одну книгу, о чём бы она была?

— Есть две задумки. Первая — обновить «Контрольные точки»: то есть расширить инструмент до кейсов реального применения. Вторая — написать о постановке ресурсного управления в проектных организациях — тема достаточно сложная, требующая существенных изменений внутри, но думаю в ближайшее десятилетие вопрос ресурсов для всех будет очень важным.

Время меняет не только профессиональные взгляды, но и личные убеждения. Опыт часто заставляет пересматривать то, что раньше казалось очевидным.

— В какие вещи вы верили двадцать лет назад и больше не верите сегодня?

— В добрые намерения.

Через такие изменения взглядов постепенно меняется и понимание того, что считать настоящим результатом и успехом.

— Как изменился ваш взгляд на успех за годы?

— Успех — это не признание и деньги, успех — это когда построенная система продолжает работать без тебя, а бывшие коллеги даже через много лет рады с тобой общаться. Иногда, когда приходится гулять по Питеру, сопровождая коллег и друзей, приехавших в гости, ловлю себя на перечислении - вот тут был такой-то проект, а тут Дом военной книги – тут тоже я поработал, а вон Военно-морской музей и тут я тоже отметился …. это очень мотивирует.

— Что вы сегодня знаете о проектах такого, чего не знали двадцать лет назад?

— Проект, это не про технологию, проект это про людей. Может и знал, но теперь почувствовал.

— Знаю, вы разбиваете рабочее время на получасовые слоты и трудитесь очень интенсивно. Так ли это? Поделитесь вашими приёмами управления временем в делах и личной жизни.

— У меня профессиональная деформация :) но ровным счетом ничего особенного и всего 3 принципа: 1. Не нужно быстро — нужно вовремя (по отношению к команде), это хорошая экономия времени. 2. Всегда все задачи доводить до конца (даже позже дедлайна), иногда и такое бывает. 3. Приоритезация с точки зрения нужности организации, а не конкретного индивида.

За время разговора мы не раз ловили себя на мысли, что Юрий отвечает очень лаконично. Иногда — даже неожиданно резко. Без длинных объяснений, без желания понравиться собеседнику.

Когда десятилетиями отвечаешь за результат, постепенно перестаешь рассуждать абстрактно. Начинаешь ценить точность формулировок, видеть риски раньше других и понимать, что за каждым управленческим решением стоит человек, сроки, деньги и ответственность.

В профессиональной среде таких руководителей иногда называют «жёсткими». Но за этой внешней требовательностью почти всегда стоит уважение к делу и к людям, которые готовы достигать результат.

Юрий Шойдин не раз повторяет мысль, которая проходит через его книгу: проектный менеджмент — это прежде всего управление рисками. Это работа в условиях неопределенности, когда далеко не всегда известны все вводные, не до конца понятны роли участников, а последствия сегодняшних выборов могут проявиться лишь спустя месяцы.

НооСофт знаком со многими сильными руководителями. Но человека, который одинаково внимательно относится абсолютно ко всем деталям, встречаешь не так часто.

Возможно, поэтому наш разговор оказался не столько об информационных системах, сколько о доверии, ответственности и зрелости — качествах, без которых невозможно построить ни одно действительно большое дело.

Мы благодарны Юрию Шойдину за открытый разговор и за многолетнее доверие, которое нас связывает. За десятилетия совместного пути не раз убеждались: настоящая цифровая трансформация начинается с людей, готовых брать на себя ответственность, делиться опытом и вести за собой команды.

Именно такие люди становятся настоящими архитекторами индустрии.

Канал Юрия Шойдина на YouTube - https://www.youtube.com/@yshoydin